СПб: 18.03.2021 | Москва: 10.04.2021 | О курсе

1/32 - Как вернуть сотруднику ответственность и направить его на решение ситуации?



В этом уроке вы узнаете:


- Как не поддаваться на манипуляции подчинённых: жалобы на занятость и тяжёлые вздохи. 

- Как переводить ситуации в коллективе из разряда «проблемы» в разряд «задачи».


Для начала, задам вам вопрос. Скажите, все ли ваши сотрудники работают так, как вам этого хочется? Сдают отчёты вовремя? Никогда не опаздывают? Изо дня в день повышают свой профессиональный уровень и свою эффективность?

Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе.


Вероятно, это бывает примерно так:


- Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело?

- Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло.

- А ты что?

- А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше.

- Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен?

- Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос.

На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется.


Знакомо это вам?


Думаете ли вы, что это можно исправить только, оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу?

В действительности, есть гораздо более простой способ.

Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников.

Итак, разберем детально.


Шаг первый.


Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте проблему. Спросите о причине.

- Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина?

Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.

- Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку.

После такого ответа вы переходите ко второму шагу. 


Шаг второй.


Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.

Ваш ответ может быть таким:

- Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть, ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно? 

Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда).

Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят:

- Ну да, в общем, так. Я немного не дожал.

На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.


Шаг третий.


Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение.

- Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение?

Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы.

- Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом.

Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.


Шаг четвёртый.


Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.

- Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь?

Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность. 

- Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе.

На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.


Шаг пятый.


Одобрение. Превентивные меры на будущее.

- Супер. А что ты, как профессионал, можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем? 

Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде, при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.

- Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов.

Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно. 

И напоследок – закрепить достигнутое.


Шаг шестой.


Одобрение. Ожидание успехов.

- Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились?

- Да, договорились.

Этот разговор мог занять всего 2-3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий. 

А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо. 

Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.

Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать. 


Вот ещё пример.


- Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска?

- Да вы знаете, тема с такой высокой конкуренцией! Я не знаю, что тут можно сделать… Я сделал всё, что мог… Ничего не работает!

- Услышал, Федор, да, задача перед тобой стоит непростая. То есть, ты пока не нашёл способа так работать с их поисковым трафиком, чтобы трафик рос, и целевых звонков у них было больше. Верно?

- Ну да, получается так, пока не нашёл.

- Отлично, что ты это понимаешь, и ты понимаешь, что всё зависит от тебя. Скажи мне, как профессионал, какое ты предложишь решение?

- Ну, давайте сегодня я проработаю структуру и подумаю, какие ещё запросы можно использовать для внутренней оптимизации.

- Отлично, интересно! И что ты будешь делать в первую очередь?

- По вордстату посмотрю, какие там есть варианты.

- Супер! И скажи, что ты можешь сделать, чтобы не создавать больше таких ситуаций, когда у твоих клиентов низкий трафик?

- Ну, я буду прорабатывать структуру по всем ключевым словам, чтобы собирать больше трафика, и буду сразу согласовывать это с нашими заказчиками.

- Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих побед. Через неделю обсудим твои шаги по этому направлению. Договорились?

- Да, договорились.


Что важно при ведении подобного диалога?


  • чёткая последовательность ваших шагов,
  • уверенность, 
  • глазной контакт, 
  • искренняя заинтересованность. 

Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже в разговорах с друзьями.

Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.

А теперь немного психологии, для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.

Основана схема на модели эго-состояний человека: родителя / взрослого / ребенка.


В каждом из нас содержатся три психологические реальности:


О – Родитель (надо, обязан)

О – Взрослый (выбираю, целесообразно)                        

О – Ребёнок (хочу)


В начале разговора ваш собеседник – на позиции ребёнка, разговаривающего с родителем:

- У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть… 

И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:

- Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…

Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию, и сразу переводите его на позицию взрослого:

- Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.

И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого: 

- Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!

Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада. 

Итак, мы подробно разобрали вопрос о том, как вернуть сотруднику ответственность за его рабочие обязанности.


Если вы готовы использовать приведенную в этой главе схему, потренируйтесь перед зеркалом. Представьте себя и на месте руководителя, и на месте подчинённого. Выучите последовательность шагов в диалоге. Станьте мудрым руководителем, возьмите на вооружение этот манёвр и применяйте его на благо вашей компании!


QCIC - авторский проект Альберта Сафина по развитию стратегического мышления на базе транзактного анализа, этологии человека и речевого воздействия.

Договор оферты | Политика конфиденциальности

ИП Сафин Альберт Рауисович | ИНН 781020808790 | ОГРН 318784700323540