СПб: 18.03.2021 | Москва: 10.04.2021 | О курсе

18/32 - Как преодолеть сопротивление сотрудников при лоббировании вами новых идей?



Из урока вы узнаете:


  • Как научить сотрудников смотреть в будущее, а не искать краткосрочную выгоду?
  • Как убедить сотрудников, что нововведения выгодны и компании, и каждому из них?

Как относится ваш коллектив к вашим новым идеям и предложениям? Поддерживают ли вас сотрудники? Отмалчиваются? Активно сопротивляются?

- Опять что-то придумали? Да сколько можно, Иван Палыч, не надо нам этих новшеств, зачем вы нас заставляете, ну дайте спокойно работать, в конце концов!..

Такая реакция – повод задуматься о вашем авторитете. Но сейчас не об этом.

Новшества нужно вводить, без обновления нет развития. И если у вас есть единомышленники – прекрасно. Если же нет, значит, вам приходится каждый раз преодолевать сопротивление или пассивность работников; настаивать, разъяснять, заставлять, проверять, напоминать… Утомительно, не правда ли? Не удивлюсь, если периодически вы, устав от борьбы, машете рукой и перестаёте внедрять то, что вам казалось необходимым…

Я вас прекрасно понимаю. Но всё же – вы поступаете неправильно.

Если вы решили ввести что-то новое в работу, наверняка это действительно нужно, и у вас есть определённые причины для этого. Почему же вы сдаётесь? Давайте лучше разберёмся, как добиться принятия и выполнения ваших идей всем коллективом.

Для этого я сначала объясню вам два термина, имеющих непосредственное отношение к теме этой главы: «предутилизация» и «утилизация». 

Думаю, что вы догадываетесь: с переработкой мусора эти слова в данном контексте не связаны. Это термины из области психологического взаимодействия с собеседниками.


Что же они значат?


Предутилизация – опережение возражений слушателей/собеседников. Если вы предполагаете, что ваша идея покажется им слишком сложной, трудозатратной, и вообще они не захотят ничего нового, используйте приём предутилизации.


То есть, начните ваше выступление перед коллективом словами:

- То, о чём я сейчас скажу, может показаться вам сложным. Возможно, вы подумаете даже, что всё это ни к чему, и не стоит ваших усилий. Но я всё же поделюсь с вами моей идеей, и потом мы её обсудим.

Вот увидите, такое опережение позволит вам значительно снизить сопротивление. И даже полностью его снять, если грамотно построить предутилизацию.

Утилизация – соглашение с возражениями и их «обнуление».

Например, вы начали свой рассказ о предстоящем нововведении, и после нескольких фраз один из коллег говорит:

- Нет, я ничего не понял, это очень сложно!

- Да, - отвечаете вы, - согласен, в начале немного сложновато, но дальше я объясню подробнее, и всё станет понятным.

Против этого оппонент возразить не может и слушает дальше.

Оба приёма можно и нужно использовать при лоббировании новой идеи или новой практики.

А теперь хочу рассказать вам о способах лоббирования. 

Возьмём для примера введение вами в практику ежедневные отчёты каждого сотрудника о проделанной за день работе. Побудить коллег к этому будет нелегко, если раньше вы этого никогда не требовали!

Сразу поясню: объявлять и объяснять нововведения нужно на общем собрании.


Итак, можно использовать следующие способы:


  1. Открытые вопросы с допущениями. 


Вы задаете сотрудникам серию открытых вопросов таким образом, чтобы они, отвечая последовательно на ваши вопросы, сами пришли к необходимости ежедневных отчётов. Конечно, эту серию вопросов вы должны заранее подготовить, выстроив их логику, чтобы они привели к нужному вам результату: 

- Скажите, коллеги, какие сложности вы испытываете с выполнением плана работы на день? Какой процент из плана вы обычно успевает сделать? А что происходит с несделанными пунктами? Давайте подумаем, что позволит вам более эффективно выполнять дела на каждый день?

И так далее.

Кто-нибудь из сотрудников непременно скажет:

- Может, ежедневные отчёты делать? 

И тут вы с восторгом отреагируете:

- А что? Отличная идея! 


  1. Причины в прошлом.


Приведите примеры из прошлого, когда отсутствие ежедневных отчётов затрудняло работу или привело к провалу в каком-то случае.

- Коллеги, помните, в четвёртом квартале прошлого года мы с вами катастрофически отстали от плана, и нам пришлось весь декабрь сидеть каждый день почти до полуночи, чтобы успеть всё завершить. Вы же не хотите, чтобы это повторялось? Поэтому предлагаю … 


  1. Личный пример.


Начните делать сами и потом расскажите коллегам, как вам это помогает в работе.

- Знаете, я весь прошлый месяц сам себе составлял ежедневные отчёты, и мне это помогло полностью выполнить все запланированное. Я сам удивился: до этого всегда что-то переносилось на следующий месяц. А сейчас у меня ни одной задолженности! Поэтому предлагаю …


  1. Выгоды в будущем. 


Опишите как можно более красочно, какие выгоды принесёт в будущем привычка к ежедневным отчётам.

- Когда каждый из вас начнёт сдавать ежедневные отчёты о проделанной работе, он сам более чётко будет видеть свои слабые места. На них можно будет своевременно направить усиленное внимание, и тогда вы их закроете до конца месяца, и у вас не будет задолженностей. Освободится время для следующего проекта. Больше сделаем больше заработаем! 


  1. Разделение очевидного и неочевидного. 


Сместите фокус с очевидного (лишняя работа, которую людям не очень хочется делать) на неочевидное (всё будет хорошо).

- Да, сейчас это кажется лишним, но отчёт займёт у вас не более 10 минут, а сэкономить поможет гораздо больше. Вы увидите, как это отлично работает, и сами будете благодарить меня за идею!


  1. Эксперимент. 


Предложите двум или трём сотрудникам-добровольцам попробовать нововведение на себе и в конце недели поделиться своим опытом и выводами с остальными. Конечно, опыт будет позитивным, и это даст вам основание для распространения обязательных отчётов на весь коллектив.


  1. Синтез – сочетание этих методов в любых вариантах.


Каждый из перечисленных методов хорошо работает. Подберите наилучший из них или сочетание нескольких для вашей компании. Вероятно, вам потребуется попробовать их все, и опытным путем определить, какой или какие лучше всего вам удаются и приводят к наилучшему результату.

И помните: вы сами должны выполнять то, что внедряете!

И тогда вы сможете легко и непринужденно лоббировать свои новые идеи и вести компанию к еще большему успеху!


QCIC - авторский проект Альберта Сафина по развитию стратегического мышления на базе транзактного анализа, этологии человека и речевого воздействия.

Договор оферты | Политика конфиденциальности

ИП Сафин Альберт Рауисович | ИНН 781020808790 | ОГРН 318784700323540