СТ - 16 - Дополнительные материалы



Самостоятельная работа после каждого занятия

  • Что самого ценного я открыл для себя из занятия?
  • На что я буду обращать своё внимание?
  • Какие действия я исключу из своих проявлений?
  • Какие новые действия я выполню исходя из занятия?

6/12 - Карта разрешений для воплощения желаемого будущего



Ключевые идеи

  • Стратегии жизни: автор и жертва;
  • Постановка достижимых и достигаемых целей;
  • Со-направленность мыслей, эмоций, слов и действий;
  • Практическая работа над открытыми вопросами.

Военное искусство


Военное искусство – это искусство удара твердого по пустому, как камнем по пустому яйцу. Не может не быть успеха.
Твердое о твердое – только искры летят. Обе стороны несут большие потери. Кровавый вариант разоружения.
Ударить твердым по пустому – вот подлинное искусство. Не стремиться быть сильнее врага, а искать, где враг слабее вас.
Не надо быть сильнее врага всегда и везде – достаточно быть сильнее него лишь в нужном месте и в нужное время.
Пусть у него сто тысяч солдат, а у меня сто. Но пусть мои сто окружат его десять и одержат победу.
Победа эта меня усилит, а его ослабит. Дело не в том, чтобы иметь более многочисленную и сильную армию, а в искусстве быть сильнее противника в нужный момент и в нужном месте.
Пусть против меня выдвигают пять обвинений, а не одно. Я выберу самое слабое из пяти и его опровергну. Тем самым поставлю под сомнение и остальные четыре.
Разбив самый слабый из аргументов, выбив самого слабого противника, мы усиливаем свои позиции, приближаем себя к победе.
Сперва нападают на самого слабого.
Любая победа должна быть легкой, иначе она уже и не совсем победа.
Для этого искусный в военном деле сначала пашет, а лишь затем сражается.
Обеспечивает прочный тыл и достаточные запасы.
Уклоняется от сражения, пока сил недостаточно.
Лучший способ разбить армию врага – это сохранить ее в целости, сделав союзником.
Лучший способ уничтожить врага – это сделать его другом.
Пока враг жив, не поздно указать ему путь.
Имеющий путь не может быть врагом.
Пути не пересекаются.
Подлинная дружба – дружба одиноких, у каждого из которых свой путь.
Такие друзья никогда не соперничают и не предают друг друга.
Как не могут соперничать великий артист с великим стеклодувом.
Но умение указать другому путь – тончайшее из искусств!
Это может быть большой целью. Так это сложно. Величайшее из искусств!
Если не удается указать путь, сделать противника другом, следует разрушить его планы.
Изменить его представления о возможных последствиях войны, чтобы он отказался от самой мысли о ней!
Если не удается разбить замыслы, надо разбить его союзы!
Увидев, что союзники покидают его, что он ошибся, ваш враг если и не откажется от намерения, то отложит его исполнение до уяснения ситуации.
Если война неизбежна, нужно перенести заботу на армию противника.
Искусный в военном деле любит своего врага и заботится о нем.


120 вопросов для упаковки


  1. Что вы продаете? Зачем и в какой ситуации это покупают?
  2. Какую проблему в жизни или в бизнесе ваш продукт решает?
  3. Почему клиенты покупают именно ваш продукт?
  4. Расскажите, как устроен продукт? Из каких частей он состоит?
  5. Каков принцип работы продукта?
  6. Распишите по этапам или по логическим элементам вашу услугу.
  7. Сравните товар или услугу с аналогами? Честно укажите преимущества и недостатки.
  8. Как выглядит упаковка и дополнительные материалы, которые идут с основным товаром или услугой?
  9. Из какого сырья и материалов производится товар?
  10. Где, кем и как он изготавливается?
  11. Как выглядит транспортировка товара?
  12. Как продукт хранится на складе?
  13. Что можете сказать про выкладку на полках, в торговом зале или на сайте?
  14. Как происходит эксплуатация и использование клиентом?
  15. Есть ли на данном этапе цикла какие-то позитивные или негативные моменты?
  16. Нужно ли утилизировать товар и вообще, что можно сказать про стадию после использования?
  17. Как называется компания? Почему Вы выбрали такое название?
  18. Дайте несколько формулировок сферы деятельности.
  19. Покажите сайт и все рекламные материалы компании.
  20. “Разрежьте” свой бизнес по направлениям товаров и услуг.
  21. “Разрежьте” свой бизнес по клиентским категориям.
  22. “Разрежьте” свой бизнес по регионам и странам.
  23. “Разрежьте” свой бизнес по каналам продаж.
  24. Как появилась идея? Что привело вас в этот бизнес?
  25. Расскажите историю по шагам и вехам развития.
  26. Каковы цифры вашего бизнеса: оборот и прибыль?
  27. Каковы цифры вашего бизнеса: количество товара в ассортименте?
  28. Каковы цифры вашего бизнеса: количество проданных единиц?
  29. Каковы показ цифры вашего бизнеса: количество сотрудников?
  30. Каковы цифры вашего бизнеса: количество клиентов?
  31. Каковы цифры вашего бизнеса: количество офисов, франшиз?
  32. Каковы цифры вашего бизнеса: количество наград?
  33. Каковы цифры вашего бизнеса: количество посетителей сайта, просмотров блога и т.д.?
  34. Какие цифры масштаба вы можете привести в пример?
  35. Какие цифры времени вы можете привести в пример?
  36. Кто по-вашему является главными конкурентами за бюджет ваших клиентов?
  37. Внедрены ли в компанию системы автоматизации бизнеса (CRM, ERP, KPI, BI).
  38. Кто является лицом или лицами компании (основатели, топ- менеджмент)?
  39. Откуда родом?
  40. Ваш семейный статус?
  41. Предки и род (семейное дело)?
  42. Образование (общее и специальная подготовка).
  43. Карьера (опыт в данной сфере и других сферах)?
  44. Кто учитель (известный мастер)?
  45. Какая “профессиональная школа” (компания-эталон)?
  46. Ваши личные награды и достижения (в том числе и не
  47. профессиональные).
  48. Расскажите историю появления компании.
  49. Ключевые проекты, которые Вы делали.
  50. Ваши хобби и увлечения.
  51. Ваши другие бизнесы и проекты.
  52. Участвуете ли вы каким-то образом в социальной, культурной и политической жизни?
  53. Занимаетесь ли каким-то образом благотворительностью?
  54. Имеете ли ученую степень, публикации и занимается ли научно- преподавательской деятельностью.
  55. Кто ключевые люди в компании (имена, должности)?
  56. Дайте краткую справку о каждом ключевом лице вашей компании.
  57. Как выглядит организационная структура?
  58. Сколько человек работает в каждом отделе?
  59. Как выглядит схема взаимодействия с клиентом?
  60. Какие требование вы выдвигаете к работникам (сертификаты, лицензии)?
  61. Как ваша компания развивает и обучает своих сотрудников?
  62. Какие типы или категории клиентов с вами работают?
  63. Есть ли у вас клиенты-звезды (люди и организации)?
  64. Опишите свой самый дорогой проект.
  65. Опишите свой самый масштабный проект.
  66. Опишите самый известный проект.
  67. Опишите самый необычный проект.
  68. Опишите самый сложный проект.
  69. Сотрудничали ли вы когда-либо с государственными структурами?
  70. Какие вопросы задают вам клиенты чаще всего?
  71. Какие самые частые клиентские сомнения, страхи, стереотипы и возражения?
  72. Какая основная боль и проблема есть у ваших клиентов?
  73. Что именно в вашем предложении “цепляет” клиентов сильнее всего?
  74. Можете ли вы хотя бы примерно оценить, сколько денег вы сэкономили для своих клиентов?
  75. Распишите основные этапы работы с клиентом от первого обращения до получения вами денег и выполнения работ.
  76. Расскажите, как вы сопровождаете клиента после покупки.
  77. Опишите самые удачные акции, которые вы проводили.
  78. Дарите ли вы своим клиентам подарки и в каком случае?
  79. Опишите свою доставку.
  80. Внедрена ли в вашей компании программа лояльности?
  81. Расскажите про финансовые условия работы (предоплата, рассрочка, отсрочка первых выплат).
  82. Как вы собираете обратную связь от клиентов?
  83. Как вы контролируете качество?
  84. Как вы работаете с претензиями и рекламациями?
  85. Сформулируйте - “не продуктовых” причин, почему объективно выгоднее покупать у вас, а не у конкурентов.
  86. Есть ли в вашем бизнесе понятие “легкого входа” или бесплатного
  87. первого шага для клиента.
  88. Сколько клиентов насчитывает ваш бизнес?
  89. Есть ли у вас какие-либо награды и регалии?
  90. Какие о компании или от компании существуют публикации?
  91. Продаются ли книги, написанные ключевыми людьми вашей компании?
  92. Имеет ли компания лицензии, разрешения и сертификаты, подтверждающие квалификацию?
  93. Посещаемость сайта, количество подписчиков в социальных сетях, количество зарегистрированных пользователей.
  94. Количество отзывов на сайте и особенно на сторонних ресурсах.
  95. Доля постоянных клиентов и клиентов, пришедших по рекомендации в общей структуре выручки.
  96. Является ли компания членом ассоциаций, гильдий и других
  97. профессиональных объединений?
  98. Владеет ли компания зарегистрированными патентами и авторскими правами на собственные разработки?
  99. Организует ли ваша компания значимые профессиональные события?
  100. Что делается на каждом этапе?
  101. Результат каждого этапа?
  102. Сколько человек занято на каждом этапе?
  103. Сколько времени длится каждый этап?
  104. В чем преимущество вашей технологии производства перед конкурентами?
  105. Есть ли у вас ручное производство отдельных элементов?
  106. Как вы контролируете качество выпускаемой продукции?
  107. Покажите и расскажите про ваш офис (магазин, ресторан, шоурум)?
  108. На каком оборудовании вы работаете?
  109. Есть ли у вас собственные софты и программы?
  110. Есть ли у вас знаковые поставщики и подрядчики?
  111. Какие традиции и правила существуют в вашей компании?
  112. Есть ли у вас своя служба безопасности? Есть ли у вас свой брендированный транспорт?
  113. Можете ли вы показать брендированную сувенирную продукцию?
  114. Есть ли у вас свой внутренний сайт, журнал, бюллетень?
  115. Используете ли вы уникальные материалы?
  116. Владеете ли вы уникальными технологиями и методиками?
  117. Можете ли вы разобрать продукт или услугу и описать его по элементам?
  118. Есть ли у вас секреты, ноу-хау и нюансы, которые больше никто не использует?
  119. Работают ли с вами уникальные, единственные в своем роде специалисты?
  120. Укажите те детали и мелочи в продукции или услуге, по которым можно судить о безупречном качестве.

Культура Netflix

Развлечения, как и дружба, — это фундаментальные человеческие потребности; они меняют то, как мы себя чувствуем, и дают нам точки соприкосновения с другими людьми. Netflix — лучшее развлечение при меньших затратах и больших масштабах, из тех, что когда-либо видел мир. Мы хотим развлечь всех и заставить мир улыбаться.

Этот документ посвящен нашей необычной культуре сотрудников.

Как и все великие компании, мы стремимся нанимать лучших. Мы ценим честность, безупречность, уважение, сопричастность и сотрудничество.

Однако особенность Netflix заключается в том, что мы:

  • Поощряем самостоятельное принятие решений сотрудниками.
  • Обмениваемся информацией открыто, широко и сознательно.
  • Необычайно откровенны друг с другом.
  • Работаем только с высокоэффективными людьми.
  • Избегаем правил.

Наша основная философия — люди над процессом . Более конкретно: у нас есть замечательные люди, которые работают вместе как команда мечты. При таком подходе мы стали более гибкой, веселой, стимулирующей, творческой, совместной и успешной организацией.

Реальные ценности

Многие компании заявляют о своих ценностях, но часто эти письменные заявления являются неопределенными и игнорируются. Реальные ценности фирмы показаны тем, кто получает вознаграждение или кого увольняет компания. Ниже приведены наши реальные ценности, конкретные поведения и навыки, которые нам больше всего нравятся в людях. Чем больше эти принципы созвучны вам и людям, с которыми вы хотите работать, тем более вероятно, что вы будете процветать в Netflix.

Рассудительность

  • Вы принимаете мудрые решения, несмотря на двусмысленность.
  • Вы определяете истинные причины и выходите за рамки лечения симптомов.
  • Вы мыслите стратегически и можете сформулировать кто вы есть, а не кем вы пытаетесь казаться.
  • Вы умеете использовать данные для работы со своей интуицией.
  • Вы принимаете решения на основе долгосрочной, а не краткосрочной перспективы.

Коммуникация

  • Вы лаконично и четко формулируете мысли в речи и письме.
  • Вы умеете слушать и пытаетесь понять собеседника, прежде чем реагировать.
  • Вы сохраняете спокойствие и равновесие в стрессовых ситуациях для самого ясного мышления.
  • Вы адаптируете свой стиль общения, чтобы хорошо работать с людьми со всего мира, которые могут не говорить на вашем родном языке.
  • Вы даете откровенную, полезную и своевременную обратную связь своим коллегам.

Любопытство

  • Вы учитесь быстро и охотно.
  • Вы вносите эффективный вклад вне своей специальности.
  • Вы строите связи, которые другие пропускают.
  • Вы стремитесь понять всех наших клиентов по всему миру и то, как мы их развлекаем.
  • Вы ищете альтернативные перспективы.

Бодрость

  • Вы говорите, что думаете, когда это отвечает интересам Netflix, даже если это неудобно.
  • Вы готовы критиковать статус-кво.
  • Вы принимаете жесткие решения без агонизации.
  • Вы берете разумные риски и открыты для возможного отказа.
  • Вы подвергаете сомнениям действия, не соответствующие нашим ценностям.
  • Вы готовы быть уязвимыми в поисках истины.

Страсть

  • Вы вдохновляете других вашей жаждой совершенства.
  • Вы заботитесь о коллегах и успехах Netflix.
  • Вы цепкий и оптимистичный.
  • Вы спокойно уверены в себе и откровенно смиренны.

Самоотверженность

  • Вы ищете то, что лучше для Netflix, а не то, что лучше для вас или вашей команды.
  • Вы открыты для поиска лучших идей.
  • Вы помогаете коллегам.
  • Вы открыто и активно делитесь информацией.

Новаторство

  • Вы создаете новые полезные идеи.
  • Вы анализируете проблемы для поиска решений сложных проблем.
  • Вы бросаете вызов преобладающим предположениям и предлагаете лучшие подходы.
  • Вы сохраняете ловкость, минимизируя сложности, и находите время, чтобы упростить.
  • Вы преуспеваете в изменениях.

Вовлеченность

  • Вы эффективно сотрудничаете с людьми разного происхождения и культур.
  • Вы оцениваете и принимаете во внимание разные перспективы для принятия лучших решений.
  • Вы сосредотачиваетесь на таланте и ценностях компании, а не на сходстве человека с вами.
  • Вам интересно, как наши различия влияют на вашу работу, и вы не притворяетесь, что они не влияют на вас.
  • Вы признаете, что все мы имеем предубеждения и работаем над ними.
  • Вы вмешиваетесь, если кто-то подвергается маргинализации.

Целостность

  • Вы известны откровенностью, подлинностью, прозрачностью и аполитичностью.
  • Вы говорите о коллегах только тогда, когда говорите с ними лично.
  • Вы допускаете ошибки свободно и открыто.
  • Вы относитесь к людям с уважением независимо от их статуса или несогласия с вами.

Влияние

  • Вы выполняете удивительные объемы важной работы.
  • Вы демонстрируете неизменно высокую производительность, чтобы коллеги могли положиться на вас.
  • Вы делаете лучше своих коллег.
  • Вы нацелены на резулультат, а не на процесс.

Легко писать грандиозные ценности, но труднее по ним жить. В описании мужества мы говорим: «Вы подвергаете сомнению действия, не соответствующие нашим ценностям». Мы хотим, чтобы все помогали друг другу жить в ценностях и удерживать друг друга через подражание. Это непрерывный желательный процесс.

При описании целостности мы говорим: «Вы говорите о коллегах, только тогда, когда говорите с ними лично». Этот атрибут является одним из самых трудных для новых людей — его надо научиться практиковать. В большинстве ситуаций, как социальных, так и трудовых, те, кто говорят то, что действительно думают о людях, быстро подвергаются изолиции и изгнанию. Мы прилагаем все усилия , чтобы заставить людей давать друг другу профессиональную, конструктивную обратную связь вверх, вниз и по всей организации на постоянной основе. Лидеры демонстрируют, что мы все ошибаемся и открыты для обратной связи. Люди часто спрашивают других: «Что я могу делать лучше?» И спрашивают себя: «Какую обратную связь я еще не давал?»

Мы считаем, что будем учиться быстрее и станем лучше, если сможем давать отдачу и получать обратную связь менее напряженной, сделав ее нормальной частью рабочей жизни. Обратная связь помогает нам избежать постоянных недоразумений и необходимости в правилах. Мы строим доверие, будучи самоотверженными в предоставлении обратной связи нашим коллегам, даже если нам неудобно делать это. Обратная связь помогает нам избежать постоянных недоразумений и необходимости в правилах. Обмениваться обратной связью легче, если есть сильные базовые отношения и доверие между людьми. Это одна из причин, по которой мы инвестируем время в развитие этих профессиональных отношений. Мы отмечаем людей, которые очень откровенны, особенно тех, кто имеет более влиятельные позиции. Мы понимаем, что наш уровень откровенности и обратной связи может быть сложным для новых сотрудников и разных людей в разных частях мира, где прямая обратная связь необычна. Мы активно помогаем людям научиться делать это в Netflix посредством коучинга и моделирования поведения, которое мы хотим видеть у каждого сотрудника.

Команда мечты

Команда мечты *— это та команда, в которой все ваши коллеги экстраординарны в своих действиях и являются высокоэффективными сотрудниками. Ценность и удовлетворение от работы в команде мечты огромны. Наша версия отличного рабочего места не включает в себя суши-ланчи, отличные спортивные залы, причудливые офисы или частые вечеринки. Наша версия отличного рабочего места — команда мечты, преследующая амбициозные общие цели, на которые мы тратим значительные средства. Именно в такой команде вы быстрее учитесь, лучше выполняете свою работу, улучшаете скорость и получаете удовольствие.

Для того, чтобы целая компания стала командой мечты (а не только несколько небольших групп), надо хорошо поработать. Несомненно, нам нужно хорошо отладить процесс найма. Мы также должны развивать сотрудничество, охватывать различные точки зрения, поддерживать обмен информацией и оговаривать политику. Необычная часть состоит в том, что мы предоставляем адекватным исполнителям щедрый пакет выходных пособий*, чтобы мы могли найти звезду для этой позиции. В профессиональной спортивной команде тренер должен убедиться, что каждый игрок на поле соответствует своей позиции и очень эффективно играет с другими. Мы моделируем себя как команду, а не как семью. Семья о безусловной любви, несмотря на странное поведение ваших братьев и сестер. Команда мечты — это толкать себя, чтобы быть лучшим товарищем по команде, которым вы можете быть, заботится о ваших товарищах по команде и знать, что вы не можете быть в команде навсегда.

У нас нет кривых звонка или рейтингов или квот вроде«сократить 10% в год». Это было бы вредно для развития сотрудничества и было бы упрощенным, основанным на правилах, подходом, который мы никогда не поддержали. Мы фокусируемся на суждениях менеджеров через «проверку хранителя» для каждого из людей: если один из членов команды захочет перейти в другую компанию, будет ли менеджер пытатся удержать его от ухода? Те, кто не проходит тест хранителя (т. е. их менеджер не будет бороться за их сохранение), быстро и с уважением получают щедрый пакет выходных пособий. Мы можем найти кого-то другого для этой позиции, кто сделает нас еще лучшей командой мечты. Убирать кого-то из нашей команды очень неприятно, но в этом нет никакого стыда. Быть в команде мечты может быть острым ощущением профессиональной жизни.
Учитывая стратегическую ориентацию наших мечтаний, очень важно, чтобы менеджеры часто общались с каждым из членов своей команды о том, где они находятся. Сюрпризы встречаются редко. Кроме того, любой сотрудник может в любое время завести разговор со своим менеджером, спрашивая: «Как усердно ты будешь работать, чтобы изменить мое мнение, если я захочу уйти?» В противоречии между честностью и добротой мы опираемся на честность. Как бы мы ни были честны, мы относимся к людям с уважением.
Можно предположить, что с фокусом dream team люди боятся совершать ошибки. На самом деле все наоборот. Мы тестируем всевозможные вещи и делаем много ошибок при поиске улучшений. Тест хранителя применяется в качестве оценки ожидаемого вклада кого-либо в общий.

В команде мечты сотрудничество и доверие хорошо работают, потому что ваши коллеги отлично разбираются в том, что они делают, и хорошо работают с другими. При описании самоотверженности мы говорим: «Вы помогаете коллегам. Вы делитесь информацией открыто и активно». Мы хотим, чтобы новые коллеги чувствовали себя очень желанными и получали необходимую поддержку, чтобы быть эффективными.

Люди любят лояльность, и это здорово работает в качестве стабилизатора. Сотрудники с отличным послужным списком в Netflix получают свободу действий, если их производительность временно стала ниже. Аналогичным образом мы просим сотрудников Netflix быть верными компании несмотря на любые краткосрочные провалы. Но безусловная преданность застойной фирме или просто адекватному исполнителю — это не то, о чем мы говорим.

В команде мечты нет «блестящих придурков». Ценность совместной работы слишком высока. Мы считаем, что блестящие люди также способны к достойным человеческим взаимоотношениям, и мы настаиваем на этом. Когда люди с высокими способностями работают вместе в контексте сотрудничества, они вдохновляют друг друга быть более креативными, более продуктивными и в конечном итоге более успешными в команде, чем они могут быть как просто совокупность людей.

Успех в команде мечты — это эффективность, а не усердная работа. Устойчивая «B» производительность, несмотря на «A» усилия, получает поощерительный пакет выходных пособий. Усиленная «А» производительность, даже при скромном уровне усилий, получает вознаграждение. Конечно, чтобы быть великими большинству из нас нужно прилагать значительные усилия, но тяжелая работа — это не то, чем мы измеряем вклад.

Быть в команде мечты подходит не всем, и это нормально. Многие люди высоко ценят безопасность работы и предпочитают работать в компаниях, которые ориентированы на стабильность, стаж работы и работой с непоследовательной эффективностью сотрудников. Наша модель лучше всего подходит людям, которые высоко ценят постоянное превосходство своих коллег.

Чтобы помочь нам привлечь и удержать замечательных коллег, мы платим сотрудникам выше рынка. Мы добросовестно оцениваем высочайшую компенсацию, которую каждый сотрудник может делать в фирмах такого же уровня, и платить им максимум. Как правило, мы калибруем рынок один раз в год. Мы не думаем об этом как о повышении, и нет пула повышений для разделения. Рынок талантов — вот что это. Мы избегаем модели «2% -ного повышения для достаточного уровня, 4% -ного повышения для превосходного». Рыночная стоимость некоторых сотрудников будет быстро расти (как из-за их производительности, так и из-за нехватки талантов в этой области), в то время как другие сотрудники могут оставаться на своем уровне в годовом исчислении, несмотря на большую работу. Во все времена мы стремимся платить всем нашим людям выше, чем платят другие компании.

Обратите внимание, что если наша компания испытывает финансовые трудности, мы не будем просить наших сотрудников принимать меньшую плату. Спортивная команда после проигрыша по-прежнему платит своим игрокам по цене рынка, потому что надеется, что огни вернут ее в выигрышную позицию. С другой стороны, если компания преуспеет, наши широко распространенные опционы на акции станут весьма ценными.

Модель команды мечты подкрепляет мысль о том, что ваша экономическая безопасность основана на ваших навыках и репутации, а не на вашем стаже работы в одной компании. В Netflix вы много учитесь работать над трудными проблемами с удивительными коллегами, и то, что вы узнаете, увеличивает вашу рыночную стоимость. Зная, что другие компании быстро наймут вас, если вы оставите Netflix, это утешает. Мы считаем, что редкие собеседования на стороне — это здоровый прцоесс и просим говорить сотрудников своим менеджерам о том, что они узнали в процессе.

В то время как наши товарищи по команде фантастичны, и мы хорошо работаем вместе, мы знаем, что всегда можем добиться еще большего успеха. Мы стремимся иметь спокойное доверие, и все же жаждем улучшений. Мы ничтожны по сравнению с тем, насколько великими мы хотим стать.

Свобода и ответственность

Есть компании, в которых люди ходят по мусору на полу в офисе, оставляя его для кого-то другого, кто заберет его. И есть компании, где люди наклоняются, чтобы забрать мусор, который они видят, как будто они дома. Мы стараемся быть вторым случаем, компанией, где каждый чувствует ответственность за то, чтобы делать правильные вещи, чтобы помочь компании на каждом этапе. Сбор мусора — это метафора для решения проблем, малых и больших, как вы их видите, и никогда не думаете «это не моя работа». У нас нет правил о сборе реального или метафорического мусора. Мы пытаемся создать ответственность и инициативность, чтобы это поведение было естественным и разумеющимся.
Наша цель —больше вдохновлять людей, а не управлять ими. Мы доверяем нашим командам делать то, что, по их мнению, лучше всего для Netflix, — предоставляя им много свободы, власти и информации в поддержку своих решений. В свою очередь, это порождает чувство ответственности и самодисциплины, что заставляет нас делать отличную работу, которая приносит пользу компании.

Мы считаем, что люди преуспевают в том, что им доверяют, в свободе и при возможности изменить ситуацию. Поэтому мы поощряем свободу и расширение прав и возможностей, где только можем.

Во многих организациях существует нездоровый акцент на процесс и мало свободы. Эти организации не были такими изначально, но питон процесса сжимал все сильнее каждый раз, когда что-то пошло не так. В частности, многие организации имеют свободу и ответственность, когда они малы. Все знают друг друга, и каждый поднимает мусор. Однако, когда они растут, бизнес становится более сложным, и иногда средний уровень таланта и страсти снижается. Поскольку неформальная, плавная организация начинает разрушаться, появляются карманы хаоса, а общий протест заключается в том, чтобы «расти» и добавить традиционное управление и процесс, чтобы уменьшить хаос. По мере распространения правил и процедур система ценностей переходит в правило (т. е. именно так вы получаете вознаграждение). Если этот стандартный подход к управлению будет выполнен хорошо, то компания становится очень эффективной в своей бизнес-модели — система фиктивно-защищена, а креативным мыслителям предлагается перестать подвергать сомнению статус-кво. Такая организация очень специализирована и хорошо адаптирована к своей бизнес-модели. Но в конечном счете спустя от 10 до 100 лет, бизнес-модель неизбежно должна измениться, и большинство из таких компаний неспособны адаптироваться.

Чтобы избежать жесткости чрезмерной специализации и хаоса роста, сохраняя при этом свободу, мы работаем над тем, чтобы иметь настолько простой бизнес, насколько это возможно, учитывая наши амбиции роста, и повышение уровеня совершенства сотрудников. Мы работаем над тем, чтобы иметь компанию самодисциплинированных людей, которые открывают и исправляют проблемы, не сообщая об этом.

Мы стремимся постоянно увеличивать свободу сотрудников* для борьбы с «питоном процесса». Некоторые примеры того, как мы работаем с необычной свободой, — это: мы обмениваемся документами внутри страны широко и систематически. Почти каждый документ полностью открыт для всех, кто читает и комментирует, и все взаимосвязано. Памятки по эффективности каждого названия, по каждому стратегическому решению, по каждому конкуренту и по каждому тесту характеристик продукта открыты для всех сотрудников. Несмотря на этот огромный доступ, у нас было очень мало утечек из-за нашего духа самодисциплины и ответственности.

Практически нет контроля за расходами или контроля над подписанием контракта. Предполагается, что каждый сотрудник будет обращаться за советом и перспективой.

«Использовать здравый смысл» — наша основная заповедь.

Наша политика в отношении поездок, развлечений, подарков и других расходов составляет 4 слова: «действуйте в интересах Netflix». Мы также избегаем отделов по соблюдению правил, которые большинству компаний приходится использовать в своей политике.

Наша политика в отношении отпуском— «взять отпуск». У нас нет каких-либо правил или форм о том, сколько недель в году можно отдыхать. Честно говоря, мы довольно часто смешиваем работу и личное время, занимаемся электронной почтой в нерабочие часы, уходим после обеда, чтобы поиграть с детьми и т.д. Наши лидеры подают хорошие примеры, часто возвращаясь из отпуска со свежими идеями, и поощряют остальную часть команды делать то же самое.

Наша политика в отношении родительского отпуска: «Позаботьтесь о своем ребенке и о себе». Молодые родители обычно уходят на 4–8 месяцев.

Каждый сотрудник выбирает каждый год, сколько компенсации хочет получить в заработной плате по сравнению с опционами на акции. Вы можете выбрать только наличные, все варианты или любую комбинацию, подходящую вам*. Вы выбираете, какой риск и потенциал хотите получить. Вы становитесь полноправным владельцем 10-летних опционов акций и можете управлять ими даже если оставите Netflix.

Нет никаких компенсационных «наручников» (наделение), требующих вас остаться, чтобы получить ваши деньги. Люди могут свободно уезжать в любое время, без потери денег, и все же они в подавляющем большинстве предпочитают остаться. Мы хотим, чтобы менеджеры создали условия, в которых людям нравится быть здесь, за отличную работу и большую плату.

Вы можете подумать, что такая свобода приведет к хаосу. Однако несмотря на то, что у нас нет никакой политики в отношении одежды, никто не пришел работать голым. Урок в том, что вам не нужны политики для всего. Большинство людей понимают преимущества ношения одежды на работе.

Есть несколько важных исключений из нашей философии борьбы за свободу. Мы строго придерживаемся этических вопросов и вопросов безопасности. Например, преследование сотрудников или торговля инсайдерской информацией — это проблемами с нулевой терпимостью. Некоторые вопросы информационной безопасности, такие как сохранение платежной информации наших членов, имеют строгий контроль доступа. Передача больших денежных сумм с банковских счетов нашей компании под строгим контролем. Но это крайние случаи.

В общем, свобода и быстрое восстановление лучше, чем попытка предотвратить ошибку. Мы находимся в творческом бизнесе, а не в бизнесе обеспечения безопасности. Нашей большой угрозой с течением времени является отсутствие инноваций, поэтому мы должны быть относительно терпимыми к ошибкам. Быстрое восстановление возможно, если люди имеют большое суждение. Соблазн заключается в том, что предотвращение ошибок звучит хорошо, даже если это часто неэффективно.Мы всегда настороже, если слишком большое количество ошибок мешает изобретательской, творческой работе.

В редких случаях свободой злоупотребляют. У нас был один старший сотрудник, который в течение нескольких лет организовывал откаты от ИТ-контрактов до того, как их обнаружили. Но это исключение, поэтому мы избегаем чрезмерных исправлений. То, что некоторые люди злоупотребляют свободой, не значит, что наши сотрудники не заслуживают большого доверия.

Некоторые процессы связаны с повышением производительности, а не с предотвращением ошибок, и нам нравится процесс, который помогает нам сделать больше. Одним из таких процессов, в которых мы преуспеваем, – эффективные запланированные встречи. У нас есть регулярный темп многих типов встреч; мы начинаем и заканчиваем их вовремя, и имеем четко продуманные повестки дня. Мы используем эти встречи, чтобы учиться друг у друга и делать больше, а не предотвращать ошибки или принимать решения.

Информированные капитаны

Для каждого важного решения есть ответственный капитан корабля, который выносит решение после обмена мнениями и переваривания взглядов. Мы избегаем принятия решений комитетами, поскольку это замедлит нас, а также распределит ответственность и подотчетность. Мы «работаем против инакомыслия». Инакомыслие не бывает естественным или легким, поэтому мы прилагаем согласованные усилия, чтобы стимулировать его. Много раз группы собираются по каким-то темам и обсуждают их, но потом кто-то один должен принять решение и стать «капитаном». Небольшие решения могут обсуждаться лишь по электронной почте, более крупные заслуживают встречи с обсуждением различных позиций, и объяснением почему капитан принял такое решение. Чем больше решение, тем более обширным должен быть сбор несогласных / согласных, как правило, в открытом общем документе. Однако мы ясно знаем, что решения не принимаются большинством голосов или комитетом. Мы не ждем консенсуса и не стремимся к быстрому, неосведомленному принятию решений. Когда капитан любого конкретного решения достаточно уверен в правильности ставки для компании, он принимает решение, и мы принимаем эту ставку. Впоследствии нам важно задуматься над этим решением и посмотреть, можем ли мы сделать его еще лучше в будущем.

Открытое несогласие

Если вы не согласны с существенной проблемой, вы несете ответственность за объяснение, почему вы не согласны, в идеале, это должно быть как в дискуссии, так и в письменной форме. Обсуждение может прояснить различные точки зрения, а краткое изложение основных вопросов помогает людям задуматься о том, что является мудрым курсом, а также облегчает широкий обмен мнениями. Ответственный капитан по этому решению несет ответственность за то, чтобы приветствовать, понимать и учитывать ваши мнения, но может и не соглашаться. Как только капитан примет решение, мы ожидаем, что каждый поможет сделать его решение максимально успешным. Позже, если появится значительная новая информация, вполне нормально попросить капитана пересмотреть тему. Тихие разногласия неприемлемы и непродуктивны.

Контекст не контролируется

Мы хотим, чтобы сотрудники были независимыми лицами, принимающими решения, и лишь консультировались со своим менеджером, когда не уверены в правильном решении. Работа лидера на всех уровнях заключается в том, чтобы установить четкий контекст, чтобы другие имели правильную информацию для принятия в целом больших решений.
Мы не покупаем знания руководителей или других старших руководителей, которые настолько вовлечены в детали, что их продукт или услуга становятся потрясающими. Легенда о Стива Джобса заключалась в том, что его микроуправление сделало iPhone отличным продуктом. Другие воспринимают это как новые крайности, с гордостью называя себя нано-менеджерами. Руководители крупных сетей и студий иногда принимают множество решений в творческом процессе своего контента. Мы не эмулируем эти модели сверху вниз, потому что считаем, что мы наиболее эффективны и инновационны, когда сотрудники всей компании принимают решения.

Мы стремимся развивать эффективные мышцы для принятия решений в нашей компании. Мы гордимся тем, насколько мало решений принимает высшее руководство. Тем не менее, мы не хотим управлять руками. Роль каждого лидера состоит в том, чтобы учить, устанавливать контекст и быть в высшей степени осведомленным о том, что происходит. Единственный способ выяснить как улучшить настройку контекста, — изучить все детали. Но в отличие от микроменеджера, цель познания этих деталей заключается не в том, чтобы изменить некоторые небольшие решения, а в том, чтобы научиться настраивать контекст, чтобы все решения принимались хорошо.

Есть некоторые незначительные исключения из «контекста, который не контролируется», например, срочная ситуация, когда нет времени думать о правильном контексте и принципах, когда новый член команды еще не усвоил достаточный контекст, чтобы быть уверенным, или когда он признал, что неправильный человек находится в роли принятия решений (временно, без сомнения).

Мы говорим людям, чтобы они не стремились угодить своему боссу. Вместо этого старайтесь служить бизнесу. Это нормально, если вы не согласны с вашим менеджером. Никогда ничего не скрывайте. Хорошо, если вы можете сказать вашему менеджеру: «Я знаю, что вы не согласны со мной, но я собираюсь сделать X, потому что считаю, что это лучшее решение. Сообщите мне, хотите ли вы отменить мое решение». Чего мы не хотим, так это того, чтобы люди гадали, что хочет от них получить их менеджер, а затем выполняли эту догадку.

Высокопоставленный, слабосвязанный

По мере роста компании часто становятся высоко централизованными и негибкими.

Симптомы этого:

  • Высшее руководство участвует во многих мелких решениях.
  • Существует множество межведомственных совещаний для социализации тактики.
  • Удовлетворение внутренних групп имеет приоритет над удовлетворением клиентов.
  • Организация высококоординирована и менее подвержена ошибкам, но медлительна и разочаровывает.

Мы избегаем этого, будучи высоко выровненными и слабо связанными. Мы проводим много времени, вместе обсуждая стратегию, а затем доверяем друг другу, чтобы выполнять тактику без предварительных согласований. Часто две группы, работающие над одними и теми же целями, не будут знать или иметь одобрение своей деятельности у коллег. Если позже действия окажутся неправильными, у нас будет откровенная дискуссия. Мы можем обнаружить, что стратегия была слишком расплывчатой или тактика не была согласована с согласованной стратегией. Мы вообще обсуждаем, как мы можем добиться большего успеха в будущем.

Успех рабочей среды с высокой степенью однородности зависит от совместных усилий людей с высокой эффективностью и эффективного контекста. В конечном счете, конечной целью является развитие бизнеса для большего воздействия при одновременном повышении гибкости. Мы стремимся быть большими, быстрыми и проворными.

Поиск превосходства

Новые сотрудники в первые несколько месяцев часто говорят, что они удивлены, насколько точно это описание культуры соответствует реальной культуре, которую они видят. Мы живем по всему миру и вместе создаем нашу культуру. Фактически, сотни наших глобальных сотрудников внесли свой вклад в этот документ.

Мы не стремимся сохранить нашу культуру — мы стремимся ее улучшить. Каждый, кто присоединяется к нам, помогает формировать и развивать культуру дальше. Мы находим новые способы достижения большего вместе. Каждые несколько лет мы можем ощутить реальную разницу в том, насколько эффективнее мы работаем, чем в прошлом. Мы учимся быстрее, чем когда-либо, потому что у нас есть более преданные люди с различными перспективами, пытаемся найти лучшие способы для нашей талантливой команды работать вместе более цельно, ловко и эффективно.

Резюме

  • Как мы писали вначале, особенность Netflix заключается в том, насколько мы:
  • Поощряем самостоятельное принятие решений сотрудниками.
  • Обмениваемся информацией открыто, широко и сознательно.
  • Необычайно откровенны друг с другом.
  • Держим только высокоэффективных людей.
  • Избегаем правил.

В заключение

Антуан де Сент-Экзюпери, автор «Маленького принца» , показывает нам путь:

Если вы хотите построить корабль, не призывайте людей собирать лес, разделять труд и отдавать приказы, вместо этого вначале научите тосковать по огромному и бесконечному морю.

Примечания:

* Мы не имеем в виду олимпийскую баскетбольную команду США в 1992 году. Мы имеем в виду команду твоей мечты.
* Обычно мы предлагаем как минимум четыре месяца полной оплаты в качестве выходного пособия, предоставляя нашим бывшим партнерам время для поиска новой компании.
* В основном для наших наемных работников; для наших почасовых сотрудников существует множество ограничений по законодательным требованиям.
* К сожалению, налоговое законодательство в нескольких азиатских стран не поддерживает выбор сотрудников.


36. Бегство — лучшая стратагема

Сохранять свои силы, избегая открытого противостояния.

Если становится очевидно, что выбранный курс ведёт к поражению, следует отступить и перегруппироваться. Когда проигрываешь, остается только три варианта выбора: сдаться, добиться компромисса или сбежать. Первое — это полное поражение, второе — поражение наполовину, и только бегство поражением не является. До тех пор, пока ты не разбит, у тебя ещё остается шанс.


Правильное питание для похудения и здоровья. Мотивация на каждый день!



Несколько открытых вопросов, ответы на которые помогут вам оптимизировать свое питание в течение рабочего дня.

Рекомендую вам взять блокнот или листок бумаги и отвечать на вопросы письменно.

Выделите себе комфортное время и комфортное место.  Важно, чтобы НИКТО вам не мешал (даже любимые дети!).

Побудьте наедине с самим собой.

Можно включить любимую музыку и создать наиболее продуктивную для вас атмосферу.

Читать статью


Эксперимент: разбор, ч. 2/7. Смысл, анализ фильма




Я желаю тебе отличной недели!

С уважением, Альберт.


QCIC - авторский проект Альберта Сафина по развитию стратегического мышления на базе транзактного анализа, этологии человека и речевого воздействия.

Договор оферты | Политика конфиденциальности

ИП Сафин Альберт Рауисович | ИНН 781020808790 | ОГРН 318784700323540