Заказчик вмешивается в ход тренинга
Прямо сейчас
Первые шестьдесят секунд
- Сначала — для себя
- При заказчике группа видит в вас его наместника, и её реакция адресована не вам.
- Первый ход
- Поблагодарите за включённость и верните разговор к цели, о которой договорились.
- Можно сказать
- «Спасибо, это важное уточнение; давайте вернёмся к задаче, о которой мы договорились»
- «Предлагаю обсудить это вдвоём в перерыв»
- «Коллеги, как это меняет то, что мы сейчас делаем?»
- Не делать
- Не спорьте с заказчиком при группе и не защищайте его перед ней.
- Если не сработало
- В перерыв поговорите с заказчиком наедине и честно скажите, что достижимо в этих условиях.
Что за этим стоит
В корпоративном тренинге всегда присутствует Третий, и группа следит, чей человек ведущий. Ругать заказчика при группе так же непрофессионально, как защищать его. Рамку и роли проще удержать, если о них договорились на установочной встрече.
Из урока «Тренинг как «Тень» системы»
Двойная лояльность тренера
У этой отстройки есть тонкость: тренера ведь нанял и оплачивает тот самый Третий, от чьей «Тени» он отделяется. Возникает структурная развилка — лояльность тому, кто платит, против союза с теми, кого учишь. Решается она тем, что тренер отстраивается не от самого заказчика, а от навязанной ему роли наказывающего наместника. Сепарация — это не предательство руководства и не публичное его осуждение: ругать заказчика при группе так же непрофессионально, как защищать его. Тренер просто честно проводит границу — «я не от его имени пришёл вас оценивать», — оставаясь при этом в нормальных рабочих отношениях с тем, кто заказал обучение. Союз с группой не означает войны с заказчиком; он означает лишь, что тренер не его карающая рука. А переформатировав в зале цель, тренер честно сообщает о новой рамке и заказчику: вот что в этих условиях реально достижимо, а что потребует уже не тренинга, а решений на его уровне.
И ещё одна оговорка, без которой механизм оборачивается самообманом: не всякая критика в зале — смещённый гнев. Иногда программа и впрямь слабовата, а тренер и правда не разобрался в продукте, и тогда «всё оторвано от реальности» — не отыгрывание, а точная обратная связь. Списывать любое недовольство на корпоративную травму так же опасно, как принимать всё на личный счёт: в первом случае глохнешь к делу, во втором — к себе. Различить помогает простой признак: смещённый гнев непропорционален и всеяден, цепляется ко всему подряд, а обоснованная критика конкретна и подсказывает, как было бы лучше.
Из урока «Тренинг как «Тень» системы»
Легализация «Тени» в зале
Если тренер всё же зашёл в зал и почувствовал, что группа ненавидит его авансом, защищать заказчика и продавать идею тренинга уговорами бесполезно. Самая сильная интервенция здесь — сепарация от «Тени»: показать группе, что ведущий не их босс и не собирается их наказывать или оценивать. Делается это прямой и честной речью.
«Коллеги, положим карты на стол. Я знаю, что инициатива этого обучения исходила от руководства, и подозреваю, что многих просто поставили перед фактом, и вы воспринимаете это как наказание или пустую трату времени, когда у вас горят планы. Я бы на вашем месте тоже злился. Давайте проясним: я не ваш директор, я не буду писать на вас отчёты или аттестации по итогам дня; вы можете провести эти восемь часов в телефоне, и я ничего с этим не сделаю. Но можно иначе — потратить это время не на отчёт перед боссом, а на разбор ваших самых тяжёлых реальных случаев с клиентами, чтобы лично вам завтра было легче работать. Что выбираем?» Этим тренер выбивает почву из-под саботажа: группа понимает, что он видит систему насквозь, и получает обратно контроль над собственной жизнью, а потому в большинстве случаев снимает броню и начинает работать.
