Заказчик просит рассказать, кто как себя проявил
Прямо сейчас
Первые шестьдесят секунд
- Сначала — для себя
- Просьба звучит понятно, но ответ на неё разрушит безопасность, на которой держалась работа.
- Первый ход
- Вежливо откажите в личных оценках и предложите то, что можете дать: картину группы без имён.
- Можно сказать
- «Что сказано в зале, остаётся в зале, иначе люди не будут честны»
- «Могу рассказать о группе в целом и о том, что мешает»
- «Давайте договоримся об отчёте до следующей группы»
- Не делать
- Не пересказывайте, кто что говорил, даже «по-дружески».
- Если не сработало
- Прямо скажите, что вы не наместник руководства, и верните разговор к целям обучения.
Что за этим стоит
Конфиденциальность входит в то, за что отвечает ведущий. В корпоративном тренинге группа следит, чей он человек, и союз с ней не означает войны с заказчиком. Об отчёте проще договориться на установочной встрече, чем отказывать после тренинга.
Из урока «Кодекс ведущего»
За что отвечаю я, а за что — нет
В моей зоне ответственности:
- насколько честно и понятно я объясняю, что это за формат и чего от него ждать;
- качество и достоверность материала, с опорой на современные подходы;
- то, как я обращаюсь с участниками: уважение, бережность, отсутствие унижения и манипуляций;
- соблюдение конфиденциальности: личные истории участников не выносятся за рамки формата, за исключением случаев угрозы жизни и здоровью.
В зоне ответственности участника:
- его собственные решения, действия и выбор после встречи;
- готовность или неготовность обсуждать личные темы;
- обращение за специализированной помощью, если состояние требует индивидуальной работы.
Из урока «Тренинг как «Тень» системы»
Двойная лояльность тренера
У этой отстройки есть тонкость: тренера ведь нанял и оплачивает тот самый Третий, от чьей «Тени» он отделяется. Возникает структурная развилка — лояльность тому, кто платит, против союза с теми, кого учишь. Решается она тем, что тренер отстраивается не от самого заказчика, а от навязанной ему роли наказывающего наместника. Сепарация — это не предательство руководства и не публичное его осуждение: ругать заказчика при группе так же непрофессионально, как защищать его. Тренер просто честно проводит границу — «я не от его имени пришёл вас оценивать», — оставаясь при этом в нормальных рабочих отношениях с тем, кто заказал обучение. Союз с группой не означает войны с заказчиком; он означает лишь, что тренер не его карающая рука. А переформатировав в зале цель, тренер честно сообщает о новой рамке и заказчику: вот что в этих условиях реально достижимо, а что потребует уже не тренинга, а решений на его уровне.
И ещё одна оговорка, без которой механизм оборачивается самообманом: не всякая критика в зале — смещённый гнев. Иногда программа и впрямь слабовата, а тренер и правда не разобрался в продукте, и тогда «всё оторвано от реальности» — не отыгрывание, а точная обратная связь. Списывать любое недовольство на корпоративную травму так же опасно, как принимать всё на личный счёт: в первом случае глохнешь к делу, во втором — к себе. Различить помогает простой признак: смещённый гнев непропорционален и всеяден, цепляется ко всему подряд, а обоснованная критика конкретна и подсказывает, как было бы лучше.
Из урока «Тренинг как «Тень» системы»
Легализация «Тени» в зале
Если тренер всё же зашёл в зал и почувствовал, что группа ненавидит его авансом, защищать заказчика и продавать идею тренинга уговорами бесполезно. Самая сильная интервенция здесь — сепарация от «Тени»: показать группе, что ведущий не их босс и не собирается их наказывать или оценивать. Делается это прямой и честной речью.
«Коллеги, положим карты на стол. Я знаю, что инициатива этого обучения исходила от руководства, и подозреваю, что многих просто поставили перед фактом, и вы воспринимаете это как наказание или пустую трату времени, когда у вас горят планы. Я бы на вашем месте тоже злился. Давайте проясним: я не ваш директор, я не буду писать на вас отчёты или аттестации по итогам дня; вы можете провести эти восемь часов в телефоне, и я ничего с этим не сделаю. Но можно иначе — потратить это время не на отчёт перед боссом, а на разбор ваших самых тяжёлых реальных случаев с клиентами, чтобы лично вам завтра было легче работать. Что выбираем?» Этим тренер выбивает почву из-под саботажа: группа понимает, что он видит систему насквозь, и получает обратно контроль над собственной жизнью, а потому в большинстве случаев снимает броню и начинает работать.
