Ответы автора
Вопросы ведущих
Двадцать частых вопросов о работе с группой — коротко, и к каждому урок, где тема разобрана целиком.
Как начать первый тренинг, если волнуюсь?
Волнение убирать не нужно, оно бывает почти у всех. Нужна опора на первые минуты. Подготовьте начало почти дословно: кто вы, что будет сегодня, какие правила. Собранное начало успокаивает и зал, и вас. Приходите раньше всех, оглядите комнату, встретьте людей у двери. Первое задание дайте простое и для всех: когда люди заговорят, внимание уйдёт с вас на работу. Если ошибётесь, спокойно поправьтесь и идите дальше. Группа следит за тем, как вы это делаете.
Что сказать в первые пять минут?
В уроке это называется тронной речью, и в ней три части: кто вы, о чём этот день и по каким правилам работаем. О себе скажите коротко и в связи с задачей группы. Цель назовите через поведение: что люди смогут сделать к вечеру. Правила проговорите вслух, чтобы они не остались слайдом. Затем сразу передайте слово группе и спросите, с чем люди пришли и чего ждут. Если пять минут говорите только вы, открытие превращается в лекцию.
Как ввести правила, чтобы их держали?
Правил должно быть немного, и каждое стоит связать с безопасностью: время, участие, конфиденциальность, запрет переходить на личности. Назовите их сами и объясните, зачем они нужны. Дальше группа обязательно проверит, всерьёз ли это: разумной просьбой, опозданием, исключением для одного. Первая проверка настраивает весь день. Спокойно напомните правило и выполняйте его первым. Если его нужно изменить, делайте это открыто и при всех: скрытая поблажка одному рушит рамку быстрее любого нарушения.
Что делать, если заказчик и участники хотят разного?
Так устроен почти любой корпоративный тренинг: вас трое, и третий в зале отсутствует. Прояснять разницу нужно до группы. Спросите заказчика, чья это была идея, что сказано людям и что будет, если всё останется по-старому. Договоритесь, что вы отчитываетесь о процессе, а чужие слова не передаёте. В зале назовите цель заказчика прямо и спросите, как она связана с работой людей. Если цель недостижима в этих условиях, скажите об этом заказчику честно.
Как собрать программу на один день?
Собирайте сверху вниз. Сначала одно предложение: что люди смогут сделать к концу дня. Потом блоки, которые к этому ведут, потом их порядок по энергии дня, и только затем детали каждого блока. На один день обычно хватает шести-десяти блоков. Первую победу поставьте до середины дня, а теорию не ставьте в послеобеденную яму. Разложите блоки на листе и посмотрите на день целиком: три теории подряд сразу бросятся в глаза. Начинать с любимых упражнений не стоит.
Почему группа соглашается, а потом ничего не меняется?
Согласие бывает способом закрыть тему. Кивнуть проще, чем признать тревогу, и вежливое единодушие защищает людей от настоящей пробы. Проверьте себя: если вам в зале подозрительно легко и приятно, это тоже сигнал. Вместо вопроса «согласны?» попросите показать действие на живом примере или назвать, что помешает применить его завтра. Дайте задание без единственно верного ответа. Поблагодарите первого, кто скажет о трудности вслух: так он открывает дорогу остальным.
Как понять, на какой стадии группа?
Смотрите, к кому обращаются люди и о чём спорят. Если все вопросы идут к вам и просят правильного ответа, группа зависит от ведущего. Если оспаривают правила, цель и вас лично, начался бунт. Если спорят между собой по делу и видят в вас партнёра, пришло сотрудничество. Стадии не идут строго по прямой, и стресс может вернуть группу назад. На первой ей нужна ваша структура, на второй устойчивость, на третьей вы можете отойти на шаг.
Что делать с участником, который всё критикует?
Сначала отделите критику по делу от атаки на процесс. Конкретную критику примите и используйте: спросите, что именно не работает в его случае. Если критикуется всё подряд, не спорьте и не оправдывайтесь, иначе вы будете защищаться весь день. Попросите конкретики, затем спросите остальных, как они это видят. Часто такой человек говорит вслух то, что думают ещё несколько. Заметьте своё раздражение: в уроке оно служит подсказкой о типе сопротивления.
Как работать с тем, кто молчит?
Сначала решите, мешает ли это кому-нибудь, кроме вас. Некоторые люди учатся молча, и их право на молчание стоит уважать. Если человек выпал из работы, не вызывайте его в центр внимания при всех. Дайте задание в парах или тройках, где говорить безопаснее. Предложите ему роль наблюдателя с понятной задачей. На перерыве можно коротко спросить, как у него идёт работа. Такой разговор обычно даёт больше, чем несколько приглашений в общем круге.
Как остановить того, кто говорит за всех?
Мягко перебейте, признайте вклад и передайте слово дальше: «Игорь, мысль понятна. Анна, как это выглядит в вашем опыте?». Следующий вопрос адресуйте всему кругу. Если это повторяется, введите рамку для всех: минута на человека и таймер. Остальные тоже участвуют в этой сделке, пока он говорит, им удобно отдыхать, поэтому можно спросить группу, почему эта работа досталась ему. Унижать его нельзя: группа увидит, что с вами опасно.
Что делать, если группу прислали на тренинг насильно?
Начните с правды. Назовите то, что все и так знают: этот день выбрали не вы, и вопросы к тому, зачем он нужен, у людей есть. Отделите себя от власти: скажите, что вы передаёте заказчику, а что остаётся в зале. Затем верните выбор: как потратить эти часы, чтобы они пригодились лично вам. Злость на решение начальства часто придёт к вам, примите её спокойно. А перед таким тренингом спросите заказчика, чья это была идея.
Как реагировать, если нападают на меня?
Сделайте вдох и не отвечайте сразу. Отделите тон от содержания: если в словах есть правда, признайте её коротко. Затем спокойно спросите по существу, что именно сейчас не работает. Удар, адресованный лично вам, выдерживайте сами. Передавать его залу нельзя: вопрос «кто ещё так считает?» выглядит как поиск союзников. Не оправдывайтесь регалиями и не отвечайте уколом. Если тон переходит черту, обозначьте рамку и продолжайте работу.
Когда участника нужно вывести из группы и как?
Это крайняя мера, и повод для неё один: поведение, создающее прямую угрозу безопасности группы, например оскорбления или систематический срыв работы. Ваше раздражение и голоса большинства поводом не служат. Шагов три. Сначала публичное предупреждение без перехода на личности: что произойдёт, если это продолжится. Затем разговор на перерыве, где вы выясняете причину и даёте человеку взрослый выбор. Если это не помогло, вы спокойно завершаете его участие и говорите с группой о случившемся.
Как вести тренинг вдвоём и не мешать друг другу?
Договоритесь на берегу: кто что ведёт, кто держит время, чего вы оба опасаетесь и как один вступает в блок другого. В зале не спорьте при группе и не исправляйте напарника: дополнение подавайте как продолжение, а разногласия оставляйте на перерыв. Группа будет делить вас на доброго и строгого, поэтому не принимайте комплиментов за счёт партнёра. В каждом перерыве коротко сверяйтесь, что происходит между вами. Ваша разница полезна группе, пока рамка у вас одна.
Как не выгорать после трудных групп?
Выгорание часто начинается с того, что ведущий несёт чужое. За день вы принимаете злость и тревогу группы, и, если их не снять, они едут домой вместе с вами. Заведите ритуал выхода из роли: пройтись пешком, сменить одежду, записать день. Вечером отделите свою работу от того, что вы не обязаны были спасать. Планируйте восстановление заранее, по всем видам энергии, а не только сон. Тяжёлые группы обсуждайте с коллегой.
Как отличить тренинг от терапии в зале?
Тренинг отвечает на вопрос «что делать», глубокая личная работа отвечает на вопрос «почему мне так больно». Это разные форматы с разными правилами. В зале граница проходит там, где разговор уходит от задачи в личную боль, а ни время, ни договор группы на это не рассчитаны. Признайте сказанное, поблагодарите человека и бережно верните работу к цели. Так вы защищаете и его, и группу: раскрывшись слишком глубоко, человек остаётся без должной поддержки.
Как завершить тренинг, чтобы не было «ничего нового»?
Фраза о том, что нового не было, часто связана с тревогой расставания, поэтому спорить с ней бесполезно. Заложите на финал время в программе. Попросите каждого сказать о себе: что он берёт с собой и с какими чувствами уходит. Просите личный опыт, а оценка тренинга в целом здесь не нужна. Затем обратитесь к залу: что другие увидели в этом человеке. Закончите ясным ритуалом, чтобы люди ушли готовыми к действиям, а не только воодушевлёнными на вечер.
Как расти тренеру после первых лет работы?
Рост останавливается, когда приёмы начинают работать сами. Пройдите карту компетенций и найдите свой узел. Узнайте, что видит группа: задайте ей вопросы о вашем образе. Смотрите записи своей работы и разбирайте трудные случаи с коллегами. Возьмите формат, где вы снова неуклюжий новичок, например ведите группу вдвоём или учите других. Лестница покажет, на какой ступени вы стоите и что мешает вам подняться выше.
Как говорить о своих тренингах без манипуляций?
Показывайте то, что человек получит в зале: если вы давите на страх в рекламе, люди будут ждать давления и на тренинге. Пишите о том, что участники смогут делать, и не обещайте результат, который зависит от них. Гарантировать можно условия и честный процесс. Свой случай рассказывайте как свой урок, без диагноза читателю. Перечитайте готовый текст и спросите себя, какая фраза в нём работает на стыде или страхе, и перепишите её.
Что такое «РЕЗОНАНС» и чем он отличается от тренинга?
«РЕЗОНАНС» — мой формат групповых встреч: пять-семь равных, три часа, строгий протокол. На тренинге ведущий ведёт группу по программе к цели. В круге никто никого не учит: участники делятся только своим опытом и чувствами, советы запрещены, а рассказчик молчит и записывает. Время делит таймер, решения каждый принимает сам. Человек уходит с тремя конкретными шагами, и первый из них случится в ближайшие 72 часа.
