Руководителю · для руководителя
Признание и требования: три приёма руководителя
Как замечать каждое движение сотрудника в нужную сторону, твёрдо и с уважением обозначать обязательные условия и собирать команду, когда пропал настрой.
Альберт Сафин · https://qcic.ru/t/coach/instrumenty/priznanie-i-trebovaniya/
Зачем
Руководитель часто замечает только итог: сделано — не сделано. Но мотивация держится на том, что видят и путь: упорство, верные действия, найденные решения — даже если результат пока неполный. Признание такого движения не отменяет требований: задача остаётся, но человек слышит, что его усилия видны. Второй приём — «необходимое условие»: способ назвать то, что не обсуждается, без давления, с уважением к человеку и приглашением высказаться. Третий — разговор с командой, когда уходит настрой: не решать за людей их трудности, а дать им назвать трудности и самим собрать решения.
Когда подходит
- задача выполнена частично, и важно не обесценить усилия
- сотрудник регулярно нарушает обязательное правило: опоздания, сроки, отчётность
- в команде спад: люди приходят без интереса, обсуждения вялые
- после трудного периода — чтобы подвести итог и двинуться дальше
- новый руководитель хочет установить ясные правила без конфликта
Как провести
1Признание: назвать факт
Скажите прямо: задача выполнена не полностью, и она остаётся. Без смягчения и без упрёка.
2Признание: отметить движение
Назовите, что вы цените: «Ценю, что вы работали до последнего, хотя был повод всё бросить и сослаться на обстоятельства».
3Признание: закрепить находки
«Важно описать те удачные действия, которые вы нашли. Когда сможете это сделать?» Так опыт становится общим.
4Признание: поблагодарить и настроить
Поблагодарите за пример для других и обозначьте следующий этап.
5Условие: уважение
Начните с уважения к человеку: «Я уважаю ваш труд и вас как специалиста».
6Условие: назвать требование
«Быть вовремя — важно. Это необходимое условие, чтобы мы могли работать дальше». Одно условие, сказанное ясно.
7Условие: спросить мнение
«Что вы думаете по этому поводу?» — и выслушать. Может оказаться, что за нарушением стоит причина, которую можно решить.
8Команда: назвать состояние
Опишите то, что видно всем, без обвинений: «Я вижу, что последнее время мы приходим на работу без огня».
9Команда: дать назвать трудности
Попросите команду назвать и записать трудности. Ваша задача — не решать их сразу, а дать прозвучать.
10Команда: сверить цель
Напомните цель и ценность общего дела и спросите: «Это близко вам? Мы в одной лодке? Готовы двигаться дальше?»
11Команда: собрать решения
«Какие у вас идеи, как нам двигаться к цели?» Один человек записывает. На выходе — список трудностей и решений.
12Сделать регулярным
Повторяйте такую встречу, например раз в квартал, и начинайте с того, что изменилось по прошлому списку.
Вопросы
- Что у вас получилось, даже если результат пока неполный?
- Какие действия оказались удачными?
- Когда вы сможете описать их, чтобы ими воспользовались другие?
- Что вы думаете об этом условии?
- Что мешает выполнять его сейчас?
- Что вам нужно, чтобы это стало возможным?
- Какие трудности вы видите в нашей работе?
- Насколько цели компании близки вам?
- Какие у вас идеи, как нам двигаться к цели быстрее?
- Что из прошлого списка уже изменилось?
Пример
Менеджер не закрыл сделку до конца квартала, хотя вёл её три месяца. Руководитель сказал: «Сделка не закрыта, и она остаётся в плане. При этом я вижу, что вы держали клиента до последнего, хотя он дважды пропадал. Вы нашли подход к их юристу — опишите, пожалуйста, как это было, к пятнице. Это пригодится всему отделу».
С другим сотрудником, который опаздывал на утренние встречи, разговор был коротким: «Я уважаю вашу работу и вас как специалиста. Начинать встречу вовремя — важно, это необходимое условие для работы команды. Что вы об этом думаете?» Выяснилось, что встреча совпадает с дорогой ребёнка в школу; её перенесли на полчаса.
Подводные камни
- Признание становится сладкой обёрткой для упрёка: «вы молодец, но…». Говорите о движении искренне и отдельно от требований.
- Необходимых условий слишком много. Если «обязательно» всё — не обязательно ничего. Выберите одно-два главных.
- Вопрос «что вы думаете?» задан для вида. Если ответ ничего не может изменить, человек это почувствует.
- На собрании руководитель сразу отвечает на каждую трудность. Пусть команда сначала договорит.
- Список решений собрали, но ничего не сделали. Следующую встречу начинайте с того, что изменилось.
Для себя
Вспомните сотрудника, которого вы в последний раз оценивали только по итогу. Какое его движение в нужную сторону вы не назвали? Скажите об этом на этой неделе — одной фразой, отдельно от замечаний.
Где это в разговоре
Шаг разговора: Что происходит · Что я выбираю и с чего начну · Завершение.
Помогает не сделать ошибку: критиковать клиента, считая себя лучше него.
Похожие инструменты
Дальше: Усиливать сильное: признание в четыре шага · Мотивация в работе: пять опор · Разговор руководителя с сотрудником
По материалам свода техник, которые собрал Альберт Сафин; приёмы для руководителя.
