Из урока вы узнаете:
- Как научить сотрудников смотреть в будущее, а не искать краткосрочную выгоду?
- Как убедить сотрудников, что нововведения выгодны и компании, и каждому из них?
Как относится ваш коллектив к вашим новым идеям и предложениям? Поддерживают ли вас сотрудники? Отмалчиваются? Активно сопротивляются?
- Опять что-то придумали? Да сколько можно, Иван Палыч, не надо нам этих новшеств, зачем вы нас заставляете, ну дайте спокойно работать, в конце концов!..
Такая реакция – повод задуматься о вашем авторитете. Но сейчас не об этом.
Новшества нужно вводить, без обновления нет развития. И если у вас есть единомышленники – прекрасно. Если же нет, значит, вам приходится каждый раз преодолевать сопротивление или пассивность работников; настаивать, разъяснять, заставлять, проверять, напоминать… Утомительно, не правда ли? Не удивлюсь, если периодически вы, устав от борьбы, машете рукой и перестаёте внедрять то, что вам казалось необходимым…
Я вас прекрасно понимаю. Но всё же – вы поступаете неправильно.
Если вы решили ввести что-то новое в работу, наверняка это действительно нужно, и у вас есть определённые причины для этого. Почему же вы сдаётесь? Давайте лучше разберёмся, как добиться принятия и выполнения ваших идей всем коллективом.
Для этого я сначала объясню вам два термина, имеющих непосредственное отношение к теме этой главы: «предутилизация» и «утилизация».
Думаю, что вы догадываетесь: с переработкой мусора эти слова в данном контексте не связаны. Это термины из области психологического взаимодействия с собеседниками.
Что же они значат?
Предутилизация – опережение возражений слушателей/собеседников. Если вы предполагаете, что ваша идея покажется им слишком сложной, трудозатратной, и вообще они не захотят ничего нового, используйте приём предутилизации.
То есть, начните ваше выступление перед коллективом словами:
- То, о чём я сейчас скажу, может показаться вам сложным. Возможно, вы подумаете даже, что всё это ни к чему, и не стоит ваших усилий. Но я всё же поделюсь с вами моей идеей, и потом мы её обсудим.
Вот увидите, такое опережение позволит вам значительно снизить сопротивление. И даже полностью его снять, если грамотно построить предутилизацию.
Утилизация – соглашение с возражениями и их «обнуление».
Например, вы начали свой рассказ о предстоящем нововведении, и после нескольких фраз один из коллег говорит:
- Нет, я ничего не понял, это очень сложно!
- Да, - отвечаете вы, - согласен, в начале немного сложновато, но дальше я объясню подробнее, и всё станет понятным.
Против этого оппонент возразить не может и слушает дальше.
Оба приёма можно и нужно использовать при лоббировании новой идеи или новой практики.
А теперь хочу рассказать вам о способах лоббирования.
Возьмём для примера введение вами в практику ежедневные отчёты каждого сотрудника о проделанной за день работе. Побудить коллег к этому будет нелегко, если раньше вы этого никогда не требовали!
Сразу поясню: объявлять и объяснять нововведения нужно на общем собрании.
Итак, можно использовать следующие способы:
-
Открытые вопросы с допущениями.
Вы задаете сотрудникам серию открытых вопросов таким образом, чтобы они, отвечая последовательно на ваши вопросы, сами пришли к необходимости ежедневных отчётов. Конечно, эту серию вопросов вы должны заранее подготовить, выстроив их логику, чтобы они привели к нужному вам результату:
- Скажите, коллеги, какие сложности вы испытываете с выполнением плана работы на день? Какой процент из плана вы обычно успевает сделать? А что происходит с несделанными пунктами? Давайте подумаем, что позволит вам более эффективно выполнять дела на каждый день?
И так далее.
Кто-нибудь из сотрудников непременно скажет:
- Может, ежедневные отчёты делать?
И тут вы с восторгом отреагируете:
- А что? Отличная идея!
-
Причины в прошлом.
Приведите примеры из прошлого, когда отсутствие ежедневных отчётов затрудняло работу или привело к провалу в каком-то случае.
- Коллеги, помните, в четвёртом квартале прошлого года мы с вами катастрофически отстали от плана, и нам пришлось весь декабрь сидеть каждый день почти до полуночи, чтобы успеть всё завершить. Вы же не хотите, чтобы это повторялось? Поэтому предлагаю …
-
Личный пример.
Начните делать сами и потом расскажите коллегам, как вам это помогает в работе.
- Знаете, я весь прошлый месяц сам себе составлял ежедневные отчёты, и мне это помогло полностью выполнить все запланированное. Я сам удивился: до этого всегда что-то переносилось на следующий месяц. А сейчас у меня ни одной задолженности! Поэтому предлагаю …
-
Выгоды в будущем.
Опишите как можно более красочно, какие выгоды принесёт в будущем привычка к ежедневным отчётам.
- Когда каждый из вас начнёт сдавать ежедневные отчёты о проделанной работе, он сам более чётко будет видеть свои слабые места. На них можно будет своевременно направить усиленное внимание, и тогда вы их закроете до конца месяца, и у вас не будет задолженностей. Освободится время для следующего проекта. Больше сделаем – больше заработаем!
-
Разделение очевидного и неочевидного.
Сместите фокус с очевидного (лишняя работа, которую людям не очень хочется делать) на неочевидное (всё будет хорошо).
- Да, сейчас это кажется лишним, но отчёт займёт у вас не более 10 минут, а сэкономить поможет гораздо больше. Вы увидите, как это отлично работает, и сами будете благодарить меня за идею!
-
Эксперимент.
Предложите двум или трём сотрудникам-добровольцам попробовать нововведение на себе и в конце недели поделиться своим опытом и выводами с остальными. Конечно, опыт будет позитивным, и это даст вам основание для распространения обязательных отчётов на весь коллектив.
-
Синтез – сочетание этих методов в любых вариантах.
Каждый из перечисленных методов хорошо работает. Подберите наилучший из них или сочетание нескольких для вашей компании. Вероятно, вам потребуется попробовать их все, и опытным путем определить, какой или какие лучше всего вам удаются и приводят к наилучшему результату.
И помните: вы сами должны выполнять то, что внедряете!
И тогда вы сможете легко и непринужденно лоббировать свои новые идеи и вести компанию к еще большему успеху!
