В этом уроке вы узнаете:
- Как не поддаваться на манипуляции подчинённых: жалобы на занятость и тяжёлые вздохи.
- Как переводить ситуации в коллективе из разряда «проблемы» в разряд «задачи».
Для начала, задам вам вопрос. Скажите, все ли ваши сотрудники работают так, как вам этого хочется? Сдают отчёты вовремя? Никогда не опаздывают? Изо дня в день повышают свой профессиональный уровень и свою эффективность?
Рискну предположить, что таких меньшинство. Остальные же время от времени вынуждают вас напоминать им об их обязанностях. И возможно, вы, как руководитель, даже чувствуете себя отчасти виноватым, когда вам приходится это делать. Ваши замечания и напоминания, скорее всего, дают лишь кратковременный эффект; вам приходится их периодически повторять, что приводит к взаимному недовольству и не способствует улучшению атмосферы в коллективе.
Вероятно, это бывает примерно так:
- Кирилл, я проверил документацию по проекту Х, у тебя очень низкие результаты. В чём дело?
- Иван Иванович, так клиент не дал обратную связь, когда я отправил ему ТЗ! Всё и зависло.
- А ты что?
- А что я? Жду. Вот ответит, и пойдём дальше.
- Позвони ему, напомни еще раз. У нас же сроки! Я что, учить тебя должен?
- Да ладно, позвоню, позвоню, не надо меня учить, – недовольно бурчит Кирилл себе под нос.
На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не дозвонился до клиента, обратной связи так и нет, вы ещё больше нервничаете, и неприятный диалог повторяется.
Знакомо это вам?
Думаете ли вы, что это можно исправить только, оштрафовав или вообще уволив нерадивого коллегу?
В действительности, есть гораздо более простой способ.
Я дам вам алгоритм последовательных шагов, который поможет вам не создавать больше таких ситуаций и легко добиваться результативности от сотрудников.
Итак, разберем детально.
Шаг первый.
Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте проблему. Спросите о причине.
- Кирилл, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту Х. Как ты думаешь, в чём причина?
Что ответит Кирилл? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою вину, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.
- Так это клиент не прислал отчёт / прислал не то / не дал обратную связь / уехал в отпуск / не берет трубку.
После такого ответа вы переходите ко второму шагу.
Шаг второй.
Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.
Ваш ответ может быть таким:
- Да, Кирилл, понимаю, трудности могут быть. То есть, ты пока не нашел способа так взаимодействовать с клиентом, чтобы он придерживался сроков. Верно?
Таким образом, вы дали человеку понять, что находитесь на его стороне и не собираетесь устраивать ему разнос. Он успокаивается и готов тоже с вами согласиться (тем более, что это истинная правда).
Поверьте моему опыту, 95 человек из 100 ответят:
- Ну да, в общем, так. Я немного не дожал.
На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.
Шаг третий.
Дайте сильный плюс. Подчеркните профессионализм сотрудника. Побудите его самого предложить решение.
- Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, какое ты здесь видишь решение?
Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства как профессионала, и уже начинает думать над решением проблемы.
- Ну, можно звонить клиенту почаще, или связаться с его замом.
Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.
Шаг четвёртый.
Опять сильный плюс. Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.
- Отлично, ты прав. И что ты будешь делать в первую очередь?
Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность.
- Сейчас свяжусь с замом, узнаю, когда его шеф будет в офисе.
На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.
Шаг пятый.
Одобрение. Превентивные меры на будущее.
- Супер. А что ты, как профессионал, можешь сделать, чтобы не создавать таких ситуаций в дальнейшем?
Ваш собеседник понимает, что вы даёте ему возможность оставаться в вашей команде, при условии, что он примет на себя постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.
- Я буду более четко планировать сроки по каждому проекту. И буду ежедневно проверять обратную связь от клиентов.
Вот здесь можно сказать, что вы полностью достигли того, что вам было нужно.
И напоследок – закрепить достигнутое.
Шаг шестой.
Одобрение. Ожидание успехов.
- Отлично, Кирилл, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Работай дальше и держи меня в курсе своих побед. Договорились?
- Да, договорились.
Этот разговор мог занять всего 2-3 минуты. А итог его – колоссален. Потому что за ним кроется большой пласт философско-психологических понятий.
А именно: объективная истина жизни в том, что каждый человек сам является причиной тех последствий, с которыми он сталкивается. Только не у каждого есть мужество это признать и взглянуть этой истине прямо в лицо.
Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию этой истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.
Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение окрыляет! Видя ваше доверие, человек постарается его оправдать.
Вот ещё пример.
- Фёдор, я вижу, что у тебя низкие результаты по проекту «Склад точка ру». Как ты думаешь, в чем причина такого низкого трафика у них из поиска?
- Да вы знаете, тема с такой высокой конкуренцией! Я не знаю, что тут можно сделать… Я сделал всё, что мог… Ничего не работает!
- Услышал, Федор, да, задача перед тобой стоит непростая. То есть, ты пока не нашёл способа так работать с их поисковым трафиком, чтобы трафик рос, и целевых звонков у них было больше. Верно?
- Ну да, получается так, пока не нашёл.
- Отлично, что ты это понимаешь, и ты понимаешь, что всё зависит от тебя. Скажи мне, как профессионал, какое ты предложишь решение?
- Ну, давайте сегодня я проработаю структуру и подумаю, какие ещё запросы можно использовать для внутренней оптимизации.
- Отлично, интересно! И что ты будешь делать в первую очередь?
- По вордстату посмотрю, какие там есть варианты.
- Супер! И скажи, что ты можешь сделать, чтобы не создавать больше таких ситуаций, когда у твоих клиентов низкий трафик?
- Ну, я буду прорабатывать структуру по всем ключевым словам, чтобы собирать больше трафика, и буду сразу согласовывать это с нашими заказчиками.
- Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих побед. Через неделю обсудим твои шаги по этому направлению. Договорились?
- Да, договорились.
Что важно при ведении подобного диалога?
- чёткая последовательность ваших шагов,
- уверенность,
- глазной контакт,
- искренняя заинтересованность.
Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже в разговорах с друзьями.
Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.
А теперь немного психологии, для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.
Основана схема на модели эго-состояний человека: родителя / взрослого / ребенка.
В каждом из нас содержатся три психологические реальности:
О – Родитель (надо, обязан)
О – Взрослый (выбираю, целесообразно)
О – Ребёнок (хочу)
В начале разговора ваш собеседник – на позиции ребёнка, разговаривающего с родителем:
- У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть…
И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:
- Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…
Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию, и сразу переводите его на позицию взрослого:
- Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.
И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого:
- Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!
Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада.
Итак, мы подробно разобрали вопрос о том, как вернуть сотруднику ответственность за его рабочие обязанности.
Если вы готовы использовать приведенную в этой главе схему, потренируйтесь перед зеркалом. Представьте себя и на месте руководителя, и на месте подчинённого. Выучите последовательность шагов в диалоге. Станьте мудрым руководителем, возьмите на вооружение этот манёвр и применяйте его на благо вашей компании!
