Когда имеет смысл вводить ежемесячные собрания?
Давайте вспомним: сначала вы стали проводить еженедельные собрания с использованием открытых вопросов, и проводили их в течение месяца. На втором месяце вы подключили ежедневные итоговые, а через две недели после них – ежедневные утренние встречи. Затем начали индивидуальные собеседования. В общем, к концу второго месяца сотрудники уже морально готовы к серьёзным ежемесячным собраниям.
И в последний четверг вместо еженедельного собрания можно назначить итоговое по результатам прошедшего месяца.
Оно займёт целый час, скажем, с 17 до 18 часов. Объявите об этом заранее и дайте задание сотрудникам подготовиться к нему.
Пусть каждый подготовит короткое (на 6-7 минут) выступление по своим личным итогам, по следующему плану:
- Каковы мои победы и успехи за прошедший месяц?
- С какими препятствиями я столкнулся и как я их преодолел?
- Какие задачи я ставлю перед собой на следующий месяц?
- Какие препятствия могут появиться, и что я сделаю для их преодоления?
- Какой ключевой урок я извлёк из прошедшего месяца?
Как видите, всё те же открытые вопросы, силу которых вы уже знаете по всем предыдущим типам собраний.
Очень важно: первый пункт – о победах и успехах – должен выражаться в конкретных цифрах. Напишите каждому сотруднику, в зависимости от его должности, по каким параметрам ему нужно сделать подсчёт результатов. Например, ваш менеджер по продажам может дать такие цифры:
- За месяц я сделал 1000 звонков, из которых 150 перешли в тёплые переговоры. С пятьюдесятью клиентами я провёл личные встречи, 28 из них подписали договора, на общую сумму три с половиной миллиона рублей.
За то время, которое прошло с начала ведения вами регулярных собраний, цифры и факты накопились у всех. Теперь их останется только систематизировать.
Итак, сотрудники считают свои успехи, а вы, как руководитель, тоже готовитесь к этому собранию. Вам нужно будет не только рассказать о победах и планах компании в целом, но и обязательно проговорить миссию и общественно-значимые цели компании. Об этом нужно регулярно напоминать, чтобы за цифрами не терялись, так сказать, высшие материи.
И вот, когда все пришли на собрание, вы начинаете его коротким вступлением, примерно такого содержания:
- Коллеги, спасибо, что все пришли вовремя. Мы – команда, которая не прекращает учиться, мы всегда работаем над извлечением уроков из наших побед и наших ошибок. Мне бы хотелось, чтобы вы все поделились своими впечатлениями и итогами этого месяца.
Далее – выступления сотрудников, а вы следите за регламентом. Будет правильным, если все собравшиеся поаплодируют каждому выступающему, особенно в той части, где он рассказывает о своих победах. Вообще, фокусировать внимание нужно на позитиве – успехах и достижениях.
В конце вы завершаете встречу обзором успехов компании и задачами на следующий месяц. Заодно проговорив миссию и цели, как глобальное руководство и к нынешним, и к дальнейшим действиям всего коллектива. Подберите хорошую цитату. И обязательно – обязательно! – поблагодарите всех за отличную работу.
При таком плане собрания, складывается очень позитивная картина общей деятельности: успехи каждого участника ведут к успехам компании, все развиваются в одном направлении и усиливают друг друга. Препятствия преодолеваются, и уже не кажутся такими страшными.
То есть, настоящий смысл собрания – сам процесс проговаривания, слушания и создания общего настроя. Цепочкой собраний вы приучаете сотрудников к постоянному размышлению и анализу. Вы побуждаете их тренировать мозг с помощью открытых вопросов и работать головой. Вы учите людей получать удовольствие от точного и осмысленного планирования жизни и преодоления препятствий.
И как раз на этапе ежемесячных собраний руководитель начинает ставить задачи своим сотрудникам. До этого каждый ставил себе задачи сам. И возможно, люди слегка себя жалели, задачи подбирали себе по силам, заведомо выполнимые. Теперь пришла пора ставить перед ними задачи посложнее. Вы уже знаете, кто из коллег на что способен. Начинайте сильнейшим из них повышать планку.
Допустим, ваш менеджер говорит:
– На следующий месяц моя задача – заключить тридцать договоров на сумму три миллиона восемьсот тысяч.
– Кирилл, – включаетесь вы, – а как насчёт того, чтобы сделать тридцать пять договоров на четыре с половиной миллиона? Что тебе нужно, чтобы выйти на новый уровень?
Посвятите этому следующее персональное собеседование с Кириллом, направьте и поддержите его. Вот так вы создаёте мощную команду победителей.
Честно говоря, я даже завидую вашим сотрудникам – как им повезло с руководителем!
