В предыдущей главе я познакомил вас с собраниями по итогам дня, в этой – поговорим о собраниях по задачам дня.
Здравый смысл правильно подсказывает вам, что собрания по задачам проводятся в начале дня.
Стиль утренних собраний – стоя, кратко, по делу. Регламент – в пределах 10 минут на всё, по одной минуте на выступление каждого человека.
Кстати, эти встречи помогут вашим сотрудникам приходить на работу вовремя. Утреннее собрание детализирует план работы каждого участника на день и координирует их действия. Опоздавшие или пропустившие собрание несколько выпадают из общего трудового процесса, что создаёт для них внутренний дискомфорт. В данной ситуации даже не нужны строгости со стороны начальства – именно это ощущение выпадения будет лучшим стимулом.
Какие же открытые вопросы следует обсудить на утреннем собрании?
а) Намерения.
Намерения – это не план работы. Намерения – это фокус внимания на сегодняшний день; главное дело, которое человек держит в голове и на которое он максимально направляет свои силы и время. Он может успеть осуществить своё намерение за один день, а может не успеть. Параллельно могут быть другие, более мелкие дела, конкретно на сегодня.
Вопрос про намерения – стратегический вопрос. Он помогает сотруднику выделить главное и сосредоточиться на нём. Результат намерения не всегда поддаётся измерению и фиксации в цифрах.
Например, верстальщик может сказать:
- Моё намерение на сегодня – сделать идеальную вёрстку главной страницы, страницы «категории» и страницы «карточки товаров» по такому-то сайту.
Возможно, работа над этими страницами займёт у него несколько дней. Но именно сегодня он собирается проделать самую значительную, самую главную часть работы, и сделать её так, чтобы потом уже не переделывать, только доводить до ума и шлифовать в деталях.
Менеджер по продажам может сказать:
- Моё намерение – задавать как можно больше открытых вопросов при звонках потенциальным клиентам.
Нет нужды фиксировать, какие именно открытые вопросы он задаст. Для него это – отработка профессионального навыка коммуникации с клиентами. Этот навык не создаётся в течение одного дня, поэтому данное намерение может повторяться снова и снова. При этом конкретный план работы на день будет состоять из других пунктов.
б) Задачи.
Вот это как раз и есть конкретные пункты плана на сегодняшний день, которые выполняются в векторе общего намерения.
Задачи можно пронумеровать, измерить, посчитать и отразить в статистике.
У менеджера по продажам могут быть такие задачи:
- Сделать 80 звонков;
- Из них минимум 8 – превратить в тёплые.
У верстальщика:
- Прописать фреймы, тэги и шрифты для заданных страниц;
- Скорректировать их адаптивность.
Научите ваших сотрудников отличать намерения от задач, то есть, стратегию от тактических ходов.
А в конце дня на итоговом собрании они расскажут именно о выполнении сегодняшних задач.
Если они будут полностью выполнены – прекрасно. Но если выполнено намерение (менеджер по продажам весь день только и делал, что изобретал и задавал открытые вопросы), но не до конца выполнены задачи (75 звонков вместо 80) – это тоже хорошо!
В конце дня он всё-таки будет удовлетворён его итогами, и абсолютно справедливо.
в) Поддержка.
Задайте каждому сотруднику вопрос:
- Нужна ли вам какая-либо поддержка для выполнения сегодняшних задач?
Внимание: вопрос задаётся не для того, чтобы дать возможность нерадивому товарищу сесть на шею вам или другим коллегам. Смысл вопроса – транслировать ваш интерес к их задачам, вашу заботу о том, чтобы всё шло должным образом.
Правильным ответом каждого сотрудника будет такой:
- Нет, мне всё понятно, я готов к работе.
Но если кто-то попросит поддержку, сначала проанализируйте и решите, действительно ли этот товарищ не может справиться со своей задачей сам? Если это так, вероятно, тут кроется ваша недоработка. Или он неправильно сформулировал задачу. Возможно, в этом ему и нужно помочь. Если не так, верните работника в позицию взрослого эго-состояния и закройте тему.
г) Первый шаг.
Это последний вопрос утренней летучки, который прекрасно настраивает всех на начало работы.
Пусть каждый назовёт свой первый шаг и идёт его совершать на своем рабочем месте.
А в заключение собрания можно привести «цитату дня».
Например:
«Если лестница приставлена не к той стене, то, сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придёте не туда». (Стивен Кови)
Если ещё осталось время, спросите:
- О чём эта цитата говорит вам, друзья? Для кого из вас она имеет конкретный смысл?
Итак, теперь вы знаете, как нужно проводить еженедельные собрания, ежедневные итоговые и ежедневные утренние.
Ещё раз повторю, что дают эти три вида собраний.
- Они создают чёткую картину общей трудовой деятельности;
- Помогают координировать действия всех сотрудников;
- Наглядно показывают результаты выполнения планов и задач;
- Отделяют главное от второстепенного;
- Позволяют всем сотрудникам быть в курсе успехов и компании целиком, и каждого из коллег в отдельности;
- Создают общий настрой на результат;
- Помогают вам, как руководителю, планировать развитие компании.
Может быть, после прочтения этих глав у вас появляются мысли: «Всё это прекрасно, но мои работники не будут ничего такого делать, я не смогу их заставить». Понимаю, это действительно выглядит не слишком простой задачей, особенно если никогда раньше в вашей компании не было традиции регулярных собраний.
Поэтому – внедрение каждого вида собраний начинайте с себя. То есть, вводите эти приёмы в своей собственной жизни и работе, убедитесь в их пользе и эффективности, и только потом приобщайте сотрудников. Верите ли вы сами в то, что это действительно нужно вашей компании? Верите – добивайтесь того, чтобы ваши люди тоже признали необходимость собраний. Не верите – даже не начинайте.
Слышу другое возражение: «Где взять время на эти собрания? И так его постоянно не хватает».
Это возражение я даже не принимаю всерьёз. Два раза в день по 5-10 минут и один раз в неделю 30 минут никоим образом не поломают рабочий график. Поверьте – лучше использовать эти полтора часа в неделю на точное планирование и синхронизацию общей работы, чем тратить время на разрозненные действия, которые в итоге не дадут никакого результата.
Я вижу другую сложность, которая может возникнуть на вашем пути: не дать собраниям превратиться в бессмысленную рутину. Вашей задачей будет – вдыхать жизнь в эти встречи, поддерживать боевой и деловой дух сотрудников, вдохновлять их. Помогут этому и цитаты, и аплодисменты, завершающие собрание. А главное – осознание каждым из коллег миссии компании.
Не забывайте напоминать им, что все вы трудитесь не ради того, чтобы наполнить собственные кошельки. Ваша общая деятельность приносит людям пользу и решает их проблемы. И этим вы делаете мир для них немножко лучше. Вот ради чего вы работаете.
И если каждый из сотрудников будет выполнять свою часть работы с этой мыслью, то регулярные собрания будут не формальной рутиной, а сильным подспорьем к выполнению миссии.
Слышали такую фразу: «В ЦУПе даже уборщица помогает запускать ракеты в космос»? Это как раз об осознании общей миссии.
Я не буду вам подробно объяснять, к каким невероятным результатам могут привести эти короткие собрания с открытыми вопросами. Вы сами всё увидите. Дерзайте!
