Руководитель знает ответ. За это его и поставили на должность. Поэтому первое желание, когда сотрудник приходит с проблемой, сказать, что делать. Это быстро, и задача решена. А через неделю тот же сотрудник приходит с той же проблемой, потому что думать за него уже взялись вы.
Коучинговый подход руководителя в том, чтобы там, где человек может решить сам, спросить его. Он не отменяет указаний. Он добавляет к ним второй инструмент и требует понимать, когда какой брать.
Когда спрашивать, а когда указывать
Есть простое правило. Если решение уже принято, если срочно или если речь о безопасности, сообщите прямо. Не изображайте обсуждение там, где его нет: люди быстро распознают такой спектакль и перестают вам верить.
Если у сотрудника есть опыт, время подумать и право решать, спросите. Чем сильнее человек, тем чаще вы можете задавать вопросы вместо указаний. С новичком в незнакомом деле вопросы работают хуже: ему сначала нужно показать, как делается.
Честно скажите себе, какой разговор у вас сейчас, и скажите это сотруднику: «Здесь решение за мной» или «Здесь решаете вы».
Что меняется, когда вы спрашиваете
Человек начинает думать сам. Каждое решение, которое он нашёл, остаётся у него как опыт и как ответственность. Если вы дали указание и оно не сработало, виноваты вы. Если человек выбрал сам, он будет искать выход дальше.
Вы узнаёте то, чего не знали. Сотрудник ближе к делу, и у него есть сведения, которых нет у вас. Пока вы даёте указания, вы этого не услышите.
Вы освобождаете своё время, и это почти всегда происходит через несколько месяцев, не сразу. Сначала вопросы отнимают больше времени, чем ответ.
Какими вопросами это делается
- Что вы уже пробовали?
- Какие варианты вы видите?
- Какой из них вы выбираете?
- Что вы предлагаете?
- Чего вам не хватает, чтобы решить это самому?
- Какое решение вы принесёте мне к четвергу?
- Что вы будете делать, если этот способ не сработает?
- Что вам от меня нужно?
Самый простой и самый сильный из них: «Что вы сами предлагаете?» Если каждый раз, когда к вам приходят с проблемой, вы будете начинать с него, за полгода ваш отдел изменится.
Чего избегать
Не спрашивайте, зная ответ, который хотите услышать. За вопросом «А вы уверены, что это лучший способ?» стоит указание. Лучше сказать прямо: «Я вижу это иначе, и вот почему».
Не переходите в психологи. Ваше дело касается работы и её условий. Если человек рассказывает о домашней беде или говорит, что ему совсем плохо, выслушайте, договоритесь о том, что можно изменить в работе, и скажите по-доброму, что здесь нужен специалист.
Не задавайте вопросы вместо решения, которое обязаны принять вы. Руководитель, который всё обсуждает и ничего не решает, просто прячется.
Как это выглядит в разговоре
Сотрудница заходит к руководителю: «Клиент требует скидку, иначе уходит. Что делать?» Раньше он ответил бы сразу. Теперь он откладывает ручку и спрашивает: «Что вы предлагаете?» Она удивляется, думает. Говорит, что скидку давать не хочет, можно предложить продлить срок. «Что вас останавливает?» Боится, что клиент уйдёт и виновата будет она. «Если уйдёт, это будет наше общее решение. Что вы ему скажете?» Она формулирует. Через пять минут она выходит с решением, которое придумала сама. На следующей неделе такой вопрос к нему уже не приходит.
Сколько свободы вы даёте
Половина недоразумений между руководителем и сотрудником возникает из-за того, что никто не сказал, сколько у человека свободы в этой задаче. Назовите это заранее. Вот четыре степени, от меньшей к большей:
- сделайте так, как я говорю;
- предложите варианты, а решу я;
- решите сами и сообщите мне;
- решайте сами, рассказывать мне не обязательно.
Чем опытнее человек и чем ниже цена ошибки, тем дальше по этому списку вы можете его отпустить. Каждому новому сотруднику и каждой новой задаче свобода выдаётся заново.
Если сотрудник отвечает «вы начальник, вы и решайте»
Так будет, особенно там, где люди годами привыкли ждать указаний. Человек проверяет, что случится, если он ответит неправильно. Скажите прямо: «Мне нужен ваш вариант, даже сырой. Если он окажется неудачным, мы его поправим вместе».
Если за прошлую инициативу кому-то досталось, вопросы не заработают, пока вы не покажете на деле, что за предложение здесь не наказывают. Там, где цена ошибки невелика, принимайте вариант сотрудника, даже если сами сделали бы иначе. Один принятый чужой вариант убеждает сильнее любых слов о доверии.
Когда горят сроки
Бывают дни, когда спрашивать некогда. Дайте указание, в этом нет ничего плохого. Через пару дней вернитесь к этому разговору: «Вчера решение было за мной, потому что горело. Как бы вы сделали сами?» Такой разговор занимает пять минут, и в следующий раз у человека будет свой ответ.
Вопросы на разные случаи
Когда сотрудник застрял:
- Что вы уже знаете об этой задаче?
- Где именно вы остановились?
- Что бы вы посоветовали коллеге на своём месте?
Когда он принёс готовое решение:
- Что здесь может пойти не так?
- Какой вариант вы отбросили?
- Что вам нужно от меня, чтобы начать?
После неудачи:
- Что вы теперь знаете такого, чего не знали раньше?
- Что вы сделаете иначе в следующий раз?
С чего начать
Выберите одного сотрудника и одну неделю. Когда он приходит с вопросом, сначала спрашивайте: «Что вы предлагаете?» Не отвечайте за него, даже если пауза затягивается. В конце недели посмотрите, что изменилось. Трудные разговоры с сотрудниками разобраны в разделе «Руководителю»: там есть начало, вопросы, камни и завершение для каждой ситуации.
Альберт Сафин
